Необходимо сравнить эти два решения в таком разрезе:
- бухгалтерский и налоговый учет
- бюджетирование
- планирование (в т.ч. производства)
- поддержка разработчиком при изменениях налогового законодательства и ПБУ
Есть те, кто знаком одновременно с двумя этими решениями?

(312) Наполовину серийное, полуфабрикаты почти все серийные, а ГП зависит от заказа...
(313) Так на ней же "родимой" и пишу)))
1С + Язык запросов и соответствия, массивы, структуры. Очень сильно от структуры данных зависит, можно составной индекс сделать, а можно и поле в один индекс целочисленный. Ну и что, что избыточно, зато скорость в соединениях может вырасти в 5-10 раз.

(313) Часто одно решение убирает кучу проблем с производительностью

(312) Если в ИТРП:Стандарт под продукцию, выпускаемую 10 числа потребуется полуфабрикат 8-го числа, а под продукцию, выпускаемую 15 числа, потребуется этот же полуфабрикат 5-го числа, причем 5-го будет запущена минимальная партия покрывающая также  потребность 8-го числа то в конечном итоге будет ли выпущена 5-го числа только минимальная партия, а 8-го выпуска пф не будет?

(316) В ИТРП:Стандарт учитывается прогноз поступления как закупаемых, так и производимых ТМЦ. Таким образом минимальная партия ПФ, выпущенная 5 чмсла, изменит остатки в НЗП и будет учтена при расчете потребности на 8 число.  
Но возможна и  другая ситуация.
Такого рода проблемы решаются как раз расчетом общей потребности в ПФ. Имея общую потребность, можно распределить ее по РЦ с какой-то степенью оптимизации. Конечно, точного решения нет. Тут может быть несколько решений с установкой разных приоритетов. Например, "минимизировать время переналадок", или "минимизировать время исполнения конкретного заказа" , или "сбалансировать план на период" и т.д.

(317) Что дает использование приоритетов:
1) минимизировать время переналадок;
2) сбалансировать план на период; ????

К  "минимизировать время исполнения конкретного заказа" вопросов нет, есть вопрос, а "минимизировать время выполнения всех заказов" у вас есть?

Как происходит изменение плана выпуска, если ПФ 5-го числа не выпустился или выпустился с браком?
Если не хватает частей ПФ на 8-е число?
Как считается скорость потребления ПФ со склада, как задается точка заказа?
А если срочному заказу понадобятся ПФ из других заказов он их сможет забрать?
Что вы балансируете в своем планировании затраты, время, материалы, загрузку рабочих центров?

(318) Все эти задачи должны решаться в блоке диспетчеризации, в котором происходит управление отклонениями от плана, перераспределения по заказам и т.д. и в котором создается текущий актуализированный план в результате оперативного ежедневного перепланирования. По хорошему должно быть два плана - первичный и актуальный, с подтвержденными заказами на краткосрочный период. В ИТРП это решается сценарностью планирования.
Точка заказа в ИТРП:ПП8 есть на любом уровне, для номенклатуры можно настроить - управление по ней по точке заказа или по точной потребности. По точке заказа хорошо управлять для массовых позиций ПФ и материалов имеющих постоянный темп потребления. Для позаказных уникальных позиций точка заказа не работает. Например, надо сделать одно изделие или небольшую партию, в уникальном экземпляре (исполнении под заказ) и больше эта номенклатура не повторится или повторится неизвестно когда. Это мелкосерийное или позаказно-уникальное производства. Продукты ИТРП хороши тем что в них можно впихнуть разную идеологию планирования, хотя в плане диспетчеризации ИТРП еще есть куда развиваться. Крен в сторону "чистого" планирования пока заметен.

(319) Не понятно зачем нужны два плана? Если первый можно уточнять и менять, а второй должен выполняться. Что с чем сравниваем потом.

Готов начать с определений.
1. Что такое план? "Объем и последовательность выпуска ГП и ПФ".
2. Если уникальные заказы, то спецификации+ТехКарты+(статистики длительности) по ним нет - раз не знаем время, не можем планировать?  "Вы, с этим согласны?"
3. Если серийное производство, то знаем спецификации+ТехКарты+(статистики длительности) и тогда планировать можем и можем знать скорость потребления и точку заказа? "Вы с этим согласны?"
4. Отсюда вывод: "План должен позволять определить выполнимость заданного объема ГП и ПФ в заданном объеме времени, а следовательно определить объем и расписание использования ресурсов (материалов, персонала, машин, методов)." И как следствие нужно максимизировать скорость прохождения заказов в системе, которая не можэет быть больше ограничения.

Я вам уже почти все рассказал...

(320)
1. Упрощенно говоря да
2. Заказы уникальные, техпроцессы типовые с вариациями, время знаем. Если совсем не типовые то делаются рабочие техкарты и запускаются в производство. Без спецификаций работают только мастера народного промысла в порыве вдохновения.
3.Скорость потребления может скакать между сменами. в одну смену 100 щт за час в другою 0 шт за час. План может делаться вперед на несколько смен, не обязательно на месяц. Что дает скорость потребления рассчитанная на 3 дня вперед? Например, 3 кг за смену в среднем? Но эти три кг в первую смену все нужны иначе план не выполнится?
4. [План должен позволять определить выполнимость заданного объема ГП и ПФ в заданном объеме времени, а следовательно определить объем и расписание использования ресурсов (материалов, персонала, машин, методов)]. Это не отсюда вывод, а классическая задача планирования производства, решаемая в MRP и APS. План должен быть рассчитан так чтобы выполнить заказы в срок заявленный клиенту, с оптимальной загрузкой РЦ и план должен быть реально выполним, для чего можно делать временные буфера на рабочих центрах. Скорость прохождения заказов в системе - величина комплексная, время обработки заказа включакт согласование условий с клиентом и прочие бодания. Если заказ размещен в производстве на некую дату выпуска (не обязательно как можно раньше, не всегда клиенту продукция нужна срочно)- производство должно его выполнить и точка, а с какой скоростью он пройдет в производстве это производство решает. С такой скоростью чтобы загрузка  РЦ была оптимальной.
Мы похоже говорим о разных концепциях управления производством.

(320) Отклонения между первым и вторым планом позволяют делать выводы о "нервозности" и неритмичности производства и принимать соответствующие решения.

[оптимальной загрузкой РЦ] и [С такой скоростью чтобы загрузка  РЦ была оптимальной.]
Что Вы под этим понимате? Что такое оптимальность?  И что такое загрузка РЦ?

(321)
3. Скорость поребления дает возможность управления буфером запаса, если сожрали быстрее чем было значит пополнять нужно на большую величину.  Буфер считается так, чтобы не было дефицита, и размер буфера позволяет его избежать.
4. Первое, время бодания с клиентом на скорость заказа не влияют, второе размещение заказа в производство раньше необходимого срока уменьшает ваши свободные средства и увеличивает связанный капитал (запасы и НЗП), третье - производство показывает вам то, как вы его собираетесь измерять:
- по оптимальной загрузке оборудования, значит увидите оптимальную загрузку;
- по минимальному количеству переналадок - увидите большие партии в обработке (а зачем меньше делать? Мне ведь нужно уменьшить число переналадок!);
- по минимальному простою, значит буду выпускать фигню на пару месяцев вперед, чтобы только не простаивать;
- по дате отгрузки - производство постарается выполнить его к нужной дате, но в 90-х случаев опоздает ("синдром студента" слышали);

Отсюда и вопросы заданные вам в (323).

(323) Загрузка РЦ - это распланированное время работы РЦ по выполнению операций, по сменам. Оптимальность загрузки - эта загрузка соответствующая некоторым критериям. Мы используем критерий минимизации времени переналадки. Разумеется это не единственный критерий.
(324)Если сожрали быстрее чем было запланировано - это значит что либо компоненты ушли в брак либо сделали быстрее (больше) чем запланировано. Например, занимаются припиской сдельных нарядов. В этих случаях разные управленческие воздействия, и отсюда напрямую не следует что нужно увеличивать буфер. Следут только при управлении запасами по точке заказа, т.е. при самом грубом управлении.
Размещение заказа в производстве раньше чем требуется клиенту позволяет выровнять загрузку оборудования и обеспечить ритмичность производства. Ничего криминального. Связанный капитал прячется по большей части в необоснованных закупках сырья лежащих потом годами а не во временных буферах НЗП. Тем более что управление по точке заказа как раз и раздувает эти буфера.
По измерению производства - само собой, выполнение некоторого критерия оптимальности влечет следствия - либо большие партии (производству удобно и максимальное качество продукции, при этом большая партия не означает ее залеживание в цехе ибо она может уходить сразу потребителям в процессе выпуска), управляем по минимальному простою - это обычное дело при сезонности (зимой спроса мало гоним фигню чтобы создать запасы к лету).
Для снятия синдрома студента (делать как можно позже) достаточно делать временной зазор между датой отгрузки и датой выпуска. В ИТРП можно настроить даже два зазора - "дата выпуска/дата передачи на склад" и "дата передачи на склад/дата отгрузки" причем индивидуально для номенклатуры. Можно настроить коридор дат отгрузки в заказе - желаемая клиентом дата и предельная. Кстати для продукции с ограниченным сроком годности планирование идет "как можно позже" как правило.

(318) (319) На предприятиях дискретного производства так и планируют. Есть два плана - прогнозный (составляется числа 20, если период - месяц) и оперативный, в котором отслеживаются все отклонения.
Управление отклонениями в ИТРП осуществляется в системе диспетчеризации. Выдаются производственные задания на цех/участок, на их основе выписываются наряды-задания на конкретного исполнителя/бригаду. Наряды-задания выдаются не на месяц, а на смену.

(320)
1. Есть производственный план (что и в каком объеме), есть объемно-календарный - что, в каком количестве и КОГДА.
2. Нет, не согласна. Если заказ уникальный, то спецификация тоже уникальная. Например, состоит из 1000 позиций. Нужно знать остатки по ним, длительность производства и доставки - все как и для серийных, только работы больше и она дороже, так как уникальна. Выполнять такой заказ можно не один период.
3. Скорость потребления - параметр в ИТРП не учитывается, учитываются потребности без скорости. Потребность - параметр более определенный, чем скорость потребления.  Можно планировать без этого параметра? - Да, можно. Лучше и хуже? - трудно сказать.
4. Зацикливаться на одном алгоритме планирования не стоит. Всегда есть несколько решений. Какое из них верное - время покажет.

(326) 20-го числа - это частный случай организации планирования. Можно в конце каждой недели на следующую неделю и еще куча вариантов.
Надо еще видеть какие задания выполнены, какие не выполнены, кто потребители по этим заданиям, где брать сырье и есть ли оно под задания, доступны ли мощности и т.д. Тогда будет вся картина чтобы принимать решения на месте что делать а что нет и отклоняться от плана

(327) 3 - как это? А планирование по точке заказа???
4 - не стоит потому что для каждого производства свое лучшее решение. Время ни при чем.

(323) Оптимальная загрузка РЦ. Что это такое? - если ответим на этот вопрос, то, считай, и задачу планирования решим.
На мой взгляд, оптимальной загрузки "вообще" не может быть. Только оптимальная с какой-нибудь точки зрения, вернее, с точки зрения какого-нибудь параметра. Например, загрузить РЦ с минимизацией времени переналадок РЦ. (Уже выше говорили об этом). Или с точки зрения более-менее равномерной загрузки всех РЦ.

(328) Совершенно верно, 20- это частный случай. Пусть не 20, но смысл именно в двух планах.

(329) Для определенного вида ТМЦ - так называемых материалах общего применения, т.е. используются на данном предприятие практически на всех заказах - можно и по точке заказа. Но это наиболее простой способ планирования, легко реализуемый. Не для всех ТМЦ подходит.

(329) "Время ни при чем"...
Согласна, что от бизнес-процессов конкретного производства очень много зависит.
Я имею ввиду (опять повторюсь), пока супер-решений в планировании нет, только зреют.

(326) непонятно, зачем два плана составлять, тем более на какое то число?
если длительность выпуска меньше календарного месяца, а после 20-го числа (условно) поступают новые заказы, использующие, например, полуфабрикаты, запланированные к выпуску до 20-го, то как будет осуществляться перепланирование?

(334) Два плана с разным горизонтом планирования могут быть, на ближнюю неделю - по утвержденным и неизменяемым заказам, и на дальше на месяц - прогноз по приемке заказов, но по нему уже надо планировать закупки хотя бы.
И с другой стороны - могут быть два плана - первичный (принятый например 20-го) и больше не меняемый, и оперативный, которые ежедневно перепланируется исходя из текущей ситуации. Разница между этими двумя планами показывает качество планирования и в некоторой степени ритмичность производства.

никакой пользы от хранения производственного плана "на 20 число" не вижу для заказного производства, если производство способно выполнить заказ за несколько дней
в чем моя ошибка?

(336) Если производство выполняет заказ за несколько дней и материалы не нужно покупать под конкретный заказ то план можно делать не на 20-е число а в пт, или  в день, предшествующий условной производственной неделе (например, в среду). Первичный план не нужен если не требуется анализ отклонений оперативного плана от первичного, либо перепланирование не выполняется в связи с тем что оперативный план на неделю замораживается после его утверждения и новые заказы в него не добавляются. А добавляются только на следующую неделю после утвержденной недели.

Так что ошибки нет, а есть вариативность методов планирования для разных ситуаций.

(338) на самом деле имеем несколько планов: на месяц, на завтра, на сегодня
каждый план корректируется по мере исполнения принятых заказов и получения новых
по сути, месячный неизменяемый план быстро свою актуальность теряет, смысла его хранения не вижу
а вот скользящий месячный план вполне актуален
опять таки, применимо к заказному производству, имхо

иногда надо видеть первичные намерения и насколько мы от них ушли по мере выполнения первичного плана. Это в общем случае, такая функция желательна, она дает понимание с каким качеством выполняется планирование и насколько упорядоченно выполняются бизнес-процессы. Если первичный план - это действительно план а не приблизительный прогноз. Первичный план исходит из заказов, если его изменили в процессе выполнения значит производство лихорадило, возникали отклонения, или менеджеры пропихивали новые заказы в уже принятый и утвержденный оперативный план, и т.д.
Иногда руководству надо все это видеть. Но не всегда. Как-то раз приходилось писать чудный отчет о рейтинге клиентов с точки зрения их склонности часто корректировать уже открытые и утвержденные заказы, чтобы выявлять наиболее "нервных" и лишать их скидок т.к. они напрягают производство и снабженцев. Каких только задач не бывает. У каждого своя специфика.

Вот не заходил пару дней, а вы тут столько понаписали: Всех с Наступающим теперь по ответам на вопросы.
(325) С РЦ понятно, теперь просто представьте себе что у РЦ есть перечень работ, который он должен сделать, и есть последовательность этих работ, кроме этого РЦ видит те работы которые делают предыдущие РЦ, которые делаются для него. При этом в списке видны только те работы которые обеспечены потребностью ТМЦ или инструмент. Времени на переналадку у РЦ нет совсем. Как хочет так и делает. Если работа выполнена в зеленой зоне, то он получает 1 бал, если в желтой то получает 0 балов, если в красной  то -1 бал, если просрочили заказ, то -5. Из балов складывается премия всего предприятия. И от вклада всех зависит получат её или нет. Нет отдельно премии продажникам, HRам  или  производственникам, премия зависит целиком от работы всего предприятия как одного целого. При этом каждый видит косяки других и знает, что ему нужно сделать заранее и планирует свою работу. Если один человек, постоянно загоняет операции в минуса, то его или учат или посылают.  Как таковых планов РЦ и заданий по сменам нет. Если заказ появился в системе, то по нему формируется маршрут, приоритет, заявки на обеспечение и он попадает в список работ. Каждый РЦ сам решает что и когда он должен сделать. Это лучший план производства, отгрузки и продажи.
(325) Про управление буферами - лучше почитать у первоисточников, у них более подробно, не так как у вас. Сама цель буфера не в объемах запасов сырья, а в защите сроков производства, они исключают сроки доставки или простои ограничения системы!!! Соответственно поток производств идет максимальным всегда.
(326) Знакомая картина с заказами-нарядами, когда за тебя решили что и как сделать, но потом или кирпича нет или раствор кончился, а если есть и то и это, то тебе надо в контору сбегать и т.д. Это все идет из мира затрат, когда вам нужно точно посчитать себестоимость изделия, время работы, материалы и т.д. Но никто не может сказать наверняка, что цена продажи и сумма затрат не зависят друг от друга.  Если вы делаете за 10 рублей, то продавать можете и за 20 и за 500. ТАк зачем вам нужно обязательно знать сколько стоит каждое изделие?

(327)-(328)-(329) и далее. Забавно было прочитать. Вам следить за всеми участками и вам это не тяжело?
У меня диспетчеру только следить за заказами и работой одного или двух центров с максимальной загрузкой, так как работа остальных на скорость прохождения заказа не влияет, мощности избыточные.

Ну вот как то так мне всё и видится. Ещё раз с наступаюшим))

(341) я о том же. Каждый РЦ сам решает что и когда он должен сделать исходя из текущей ситуации, ЧТОБЫ КАК МОЖНо МЕНЬШЕ ОТКЛОНИТЬСЯ От ПЛАНА И ОБЕСПЕЧИТЬ ВОВРЕМЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ. Это и есть диспетчеризация на уровне РЦ, и на участок система должна оперативно давать всю нужную информацию. У нас по крайней мере так. Может сказывается то что переделов 10-20, то есть очень много взаимозависимостей в производстве а узкие места выражены не очень сильно. Один передел встал - все развалилось, поэтому уложиться в общий план по участкам  а план качественно спланировать - важно.
[У меня диспетчеру только следить за заказами и работой одного или двух центров]-само собой, но как быть если именно в не узком месте возникла проблема и пошел расход страхового задела или буфера, а за ним встанет и "узкий" РЦ потому что не обеспечен? Не правильнее ли присматривать за всей цепочкой?

(341)[ТАк зачем вам нужно обязательно знать сколько стоит каждое изделие]
при высокорентабельном производстве и отсутствии конкурентов может и не надо. Можно и за воровством не следить и устроить полный бардак все равно будешь в жирном плюсе. А при цивилизованном производстве и на конкурентном рынке и изобилии предложения - надо все считать. Иначе те кто считают тебя раздавят.

(342) Потери на неузком звене это мираж (Э.М. Голдратт) Буфер узкого звена позволяет работать до тех пор, пока не починят неузкое звено.
(343) [Иначе те кто считают тебя раздавят.] - Наоборот ))) Нужно тоже считать уметь...

[Буфер узкого звена позволяет работать до тех пор, пока не починят неузкое звено]. Ага, а потом нагонять размер буфера узкого звена, что потребует опять контроль неузкого звена.  А если узкое место на 5% более узкое чем неузкое тогда тоже неузкое не требует внимания? Тогда если неузкое не контролировать слишком большой буфер получится на узком, а это уже НЗП и замораживание оборотных средств.

(345) Уважаемый Fank, в этом случае количество одновременно обрабатываемых заказов будет являться ограничением системы. Вы книгу прочитайте "Цель". Там в  39-й главе есть ответ на ваш вопрос  и даже решение.

Прежде чем обсуждать 39-ю главу прошу дать строгое определение "Заказа". Насчет 39-й - понятно что разбалансировка производственной системы происходит при увеличении нагрузки и узкое место начинает мигрировать туда где раньшще было не узко потому что надо не просто делать а еще и скорей наращивать буфера. Хорошо сказано про такие "волны" нагрузки. Но узкое место - это по по смыслу ограничение производственной системы (в ее структуре) а количество одновременно обрабатываемых заказов - это результат деятельности системы. Правильно ли говорить о результате деятельности как об узком месте?

(347) Заказ - это продажа клиенту, которая выполняется в определенный срок, с определенным объемом номенклатуры(продукция, материал или услуга), с необходимым клиенту качеством, по приемлемой для клиента рыночной цене.

[Правильно ли говорить о результате деятельности как об узком месте?]  Нет, неправильно. Правильно говорить об ограничении потока, об ограничении скорости зарабатывания денег.

Количество заказов, которые могут менять приоритеты других заказов, должно быть ограничено. Например, вы обещаете выполнение заказов 10 дней, а есть клиент который хочет заплатить в 3 раза больше но за срок три дня.
Если принять все заказы, то они не будут выполнены в срок три дня, значит такие заказы нужно ограничить.

Таким образом, поток является узким местом, или все таки некая структура производства, ограничивающая поток? Узким местом может быть рабочий центр, служба сбыта, мозги диспетчера ПДО, все это относится к структуре предприятия. И эти узкие места ограничивают поток. Сам поток - не узкое место.
С таким определением заказа, особенно если говорить о "Заказах в производстве" - не согласен. Это слишком узко. Заказ - это один из источников потребности независимого спроса. Это может быть например, внутренний заказ (менеджер заказывает у производства).
В производстве вообще заказов может и не быть - при серийном производстве, когда производство работает на основе MPS и технически, MPS является источником потребности независимого спроса. Поэтому когда говорят о "прохождении заказов в производстве" то сразу ограничивают рамки вопроса позаказным производством, в котором все планирование в производстве выполняется детально до заказов. Тогда заказы гуляют по всему производству от конца до начала. А это не для всех производств именно так. Бывает так что заказы учитываются только на последних переделах, а на подготовительных все в куче.

(348)Есть функция ATP - анализ выполнимости заказа в срок. Втыкаем заказ в дату которую просит клиент, система планирует заказ по производству и проверяет ограничения по мощностям. Если перегрузка не возникла - открываем заказ, если возникла - система сама двигает вперед заказ так чтобы он распланировался без перегрузки мощностей.
Очень хорошая система позволяет вынимать заказы из производства, уплотнять потом график, добавлять заказы и все это без полной регенерации  плана. Если появился срочный дорогой клиент то можно подвинуть других клиентов если мощностей не хватило. А если не удается расместить заказ в нужный срок без перегрузки мощностей и другие клиенты не хотят двигаться то значит не надо заказ принимать - все равно его не выполним. Или отменять ППР, отменять отпуска, выходить сверхурочно и т.д. и т.п. - принимать решения об увеличении мощностей. Не программа принимает решения.

Вот что нашел.
http://old.e-xecutive.ru/discussions/forum_21648/msg_139059_1071318/showall/
Особенно развеселила фраза, высказанная одним из первооснователей росиийских MES-систем:
Полагаю, что "узким местом" можно было бы считать просто отсутствие соответствующих профессиональных знаний у лиц, приступающих к рещению упомянутых производственных задач. ТОС - отдыхает... :)

(349) Если спрос превышает ваши мощности, тогда поток ограничен узким местом.
Если мощности превышают потребность, тогда узкое место спрос.
По поводу внутреннего заказа - менеджер оплачивает заказ???
(350) Обычная функция, проверяет доступность ресурсов на промежутке времени.
Не думаю что эта функция учитывает случайные отклонения и что там есть вариабельность процессов, есть учет накопительного буфера защиты?  
(351) А Евгений, давно всё понял, просто ему не хочется признавать, что ТОС эффективнее MES и ATP вместе взятых... Прикинь, ты работал всю жизнь над ПП ИТРП, а оказывается, что мир гораздо проще и чтобы управлять, столько форм может и не нужно.

(352) На каких предприятих в России внедрено ТОС?
Сами учавствовали в подобном внедрении?

(352) Есть понятие "Приказ на производство", "Производственный заказ". Вопрос - кто его оплачивает?
ATP  может точно так же как ТОС учитывать временные буфера.
ТОС это идея управления, которая вполне ложится на алгоритмы MRP, и на это указано во многих источниках по ТОС.
ТОС можно противопоставлять MRP и APS, а MES, как онлайн система, вообще тут ни причем.
Евгений приводит серьезные аргументы, понятные мне и основанные на реальной жизни, а его противники кроме мантр ничего привести не могут, как увлеченные идеей фанатики-революционеры. Типа есть идея, а все что было этого - отстой, ТОС - это панацея от всех проблем. Но при этом сразу сами признают что ТОС не применима на мелкосерийных позаказных производствах. Где логика?
Если почитать труды по ТОС то сразу у любого специалиста видевшего реальное производство возникает куча вопросов, т.к. допущения очень серьезные и видно что это не везде будет работать. Но на эти вопросы, увы, ответов в трудах нет, а сами эти труды отдают попсовостью и гуманитарностью, если сравнивать с серьезными трудами по MES, теории расписаний и т.д.
Обратите внимание что сами консультанты по ТОС признают что они прежде чем внедрять ТОС исследуют предприятие на применимость ТОС. В литературе встречались упоминания о проектах по внедрению ТОС и что внедрения были неудачны и клиенты судились.
Но надо признать - если ТОС применима то дает очень хороший эффект.
Привлекательность ТОС для специалистов по видимому в том что она позволяет накрыть все сложности и многообразие реальной жизни одной красивой и простой идеей, не утруждая себя в разборе деталей и даже не зная реального производства. Иначе говоря - лень двигатель прогресса)
Присоединяюсь к вопросу - где реальные внедрения, и каких именно продуктов? Как говорится,практика - критерий истины.

(352)С философской точки зрения, чем проще модель тем меньше она учитывает реальность, тем менее точна, тем менее ее результаты согласуются с действительностью.
Не в этом ли суть разногласий, заманчивость ТОС, что ТОС претендует на опрокидывание этого постулата?

(355) [С философской точки зрения, чем проще модель, тем меньше она учитывает реальность] (Это откуда? Источник есть?)
Опыт показывает обратное. Чем сложнее модель, тем дальше она от жизни.
ТОС говорит только следующее:
1. Все события имеют причинно-следственные связи.
2. Есть в последовательности событий звено ограничивающее пропускную способность цепочки событий. Такое звено всегда одно!
3. Следовательно "Результат" полученный в конце цепочки событий, ограничен одной причиной.

НЕ вижу ни одного противоречия в таком понимании модели системы...

(356) сложность модели сама по себе не коррелирует с жизнью. Коррелирует с жизнью ее точность, а уже сложность коррелирует с точностью. Какой прогноз прогоды точнее - по народным приметам или рассчитанный на суперкомпьютере?
1) Ничего себе открытие сделала ТОС. Это еще в средние века открыли.
2) Звено-то одно, но во первых только в некоторый момент времени одно, а в разные моменты времени это могут быть разные звенья. Из очевидного факта что звено одно, делать далеко идущие выводы об универсальности методик ТОС - это, повторю, неочевидное допущение.
3) В данный момент времени одной причиной, завтра - другой причиной. Пока работаем с одной причиной начнет действовать другая причина. Производственная система переменчива во времени, в общем случае. Образно говоря, не всегда производственную систему можно представить себе как поток воды проходящий через узкое место в трубе как это рисуют в популярных книгах. Но иногда можно, и тогда ТОС работает. Представьте себе трубу которая по всей длине непрерывно меняет сечение в разные стороны. Система постоянного перепланирования (MES, ERP, MRP и т.д.) с заданным временным интервалом максимально точно учитывает (как сможет) новые условия и строит новый актуальный план, а ТОС исходит из допущения о временной стабильности состояния узких мест. Традиционной MRP такие допущения не нужны.

Присоединяюсь к поздравлениям от П.М. С прошедшими и надвигающимися!
Пару слов по поводу двух планов.
(336)"никакой пользы от хранения производственного плана "на 20 число" не вижу ".
Попробую объяснить. Рассмотрим молокозавод. На январь у него было два заказа: первый - 300кг масла, 200 кг сметаны, 200 кг творога; второй-100 кг масла, 300 кг сметаны, 300 кг творога.
На февраль есть три заказа: первый - 200кг сметаны, 200 кг творога; второй - 100 кг масла, 200 кг сметаны, 200 кг творога; третий - 250 кг масла, 100 сметаны и 100 творога.
Пакет заказов на январь и февраль разный, а производственный план на январь (400,500,500) очень похож на пр.план на февраль (350,500,500).
Отличие только по маслу(-50 кг). И производству все равно по какому заказу производить масло или сметану. Главное, чтобы сбыт не ошибся с отгрузкой!
Первый план - прогнозный, тот самый на 20 число. Он нужен во-первых, для анализа остатков ТМЦ и принятия решений о закупке того, чего не хватает. Во-вторых, он нужен для баланса потребностей и ресурсов. Именно этот план решает проблему узких мест, т.е. равномерно распределяет потребности между ресурсами. От того, насколько грамотно он составлен, зависит ритмичность производства (вот вам связь MRP и ERP). Т.е. "узкие места" производства рождаются в отделе сбыта. Пакет заказов должен быть составлен так, чтобы все заказы можно было выполнить в срок, и при этом производственные ресурсы были загружены по максимуму.
А внеплановые заказы, которые нужно "распихивать", говорят о проблемах в отделе сбыта. И разрабатывать систему планирования под них - все равно, что автоматизировать лопату (опять извиняюсь за повтор).

(357) Про точность разговор идет или про сложность коррелируемую к точности.
Что важнее напрягаться прыгая с 10 метров и стараться попасть в воронку диаметром метр или можно прыгнуть с вышки 2метра в квадрат со стороной 5 метров.
1) Угу, еще раньше в античные века во времена Сократа, Аристотеля и Пифагора.
2) Звено одно? - Одно. Вам легче управлять сразу же многими звеньями - управляйте ими, хотите управлять всем - измеряйте всё, контролируйте всё, планируйте всё и управляйте!!! Мне проще когда внимание уделяется одному звену, и по показаниям одного звена я могу управлять остальными, тем более моего времени на все звенья не хватает.
3) Вы понимаете под причиной, совсем не то же что я. Это не объяснить в двух словах. ТОС вам дает механизмы определения узкого места.

ТОС основана на допущениях. Любые допущения действуют в определенных рамках. А основная идея традиционных систем - точный расчет и учет всех параметров.
ТОС лукавит когда говорит о неопределенностях. Многие неопределенности обусловлены неточностью систем, не учетом производственных параметров, отсутствие буферов которые не только в ТОС нужны. Поэтому системы могут генерить нереальные планы.
Наверное универсальная рекомендация для предприятий которые собираются внедрять систему планирования - сначала серьезно подумать о ТОС - подходит им или нет. Например в производстве есть ярко выраженное узкое место (или их небольшое кол-во) и оно стабильно.
И если подходит - то можно считать что повезло, если конечно есть специалисты готовые работать с ТОС и есть понимание что делать. Хотя, есть риск что сегодня подходит а завтра уже нет, т.к. предприятие может расти и появляются новые технологии, характер производства может измениться. Узкое место может быть устранено покупкой нового оборудования (ведь ТОС это рекомендует?), например, а оставшиеся участки будут отличаться по пропускной способности на 5% и узкие места начнут мигрировать. И уже потребуется точное управление всеми ресурсами.  
Если не подходит - то с ТОС не связываться и использовать традиционные системы.
Еще мне ТОС (красотой идеи, а не маркетингом) напоминает гербалайф. Красивая идея, но и где она? В свое время были идеологи, армия фанатиков, и целый институты, но вот почему то людям в конечном итоге больше нравится жрать то что вредно...
Предположим, я решил внедрять ТОС. Какие программные продукты смотреть?

(361) Ну почему вы не доверяете ТОС? У вас есть негативный опыт?
- Не вижу лукавства.
- Универсальных рекомендаций не существует!!! У каждого предприятия своё ограничение. Выше уже писал, что если узкие  места мигрируют, значит это не узкие места.
ТОС работает не только с производством, но и с торговлей, и с оказанием услуг, и с разработкой ПО. У ТОС есть свое место в компаниях: в Эстонии, в США, в Израиле, в Японии. Теперь и в России есть предприятия работающие по ТОС. Спросите Лабораторию Касперского насчет работы по ТОС.

По поводу фанатизма? Если работает, то почему в это не верить?

По поводу внедрения. ТОС ПОМОЖЕТ вам, если:
- во-первых, вы производите то, что продается (продукция востребована).
- во-вторых, вы понимаете, что текущая эффективность вас не устраивает и готовы изменяться.

Если вы решили внедрять ТОС, то вам нужно:
1) Понять как система документируется сейчас.
2) Какие решения принимаются и почему.
3) Статистика.

Ну а дальше уже анализ ограничений->внедрение изменений->оценка результата-> новый цикл и т.д.
Про программные продукты смотрите те, что уже есть в организации, на первом этапе вообще не рекомендуется вносить изменения в систему.  Т.е. сначала понимаем чем болеет организация, потом выбираем лекарство,  затем уже лечим.
Без эти шагов увы никуда... Так что, если есть УПП - работаем с УПП; есть БП или КА - работаем с ними, или с Excel. У кого что...

Если ТОС - это идея управления которую стоит попробовать на имеющихся продуктах (которые уже работают на предприятии), проанализировав полезность ТОС на данном предприятии, ресурсы, подготовку персонала то это нормально. Не получилось - работаем как раньше. Есть ведь правило - не ломай то что работает.
А если ТОС - это программный продукт (либо переработка действующей системы) которые решили внедрять, загоревшись самой идеей, не проанализировав все риски сейчас и в будущем, в т.ч. применимость ТОС и ее полезность, снести все что до этого худо-бедно работало - это ненормально.
[ТОС Вам ПОМОЖЕТ] - критерии приведены такие что можно сказать "ТОС вам поможет всегда и везде". У всех продукция востребована, все хотят изменяться, всех не устраивает эффективность. Значит, бросаемся все внедрять ТОС? Эта типичная позиция проповедников ТОС.
Но я бы добавил еще один критерий. "Если структура производства такова, что ТОС принесет реальную пользу".
ТОС ведь можно внедрять не по всему производству, а в отдельном участке или подразделении, так? Поэтому вопрос применения ТОС - комплексный. Нужно/не нужно, где, в каком объеме, как, в какой системе. А возведение ТОС в абсолют, который должен захватить все и вся на предприятии - это религия а не практика.

(363)
1) Согласен.
2) Согласен, но мало верю в такой исход (что ТОС не помогла ))))) .
3) Согласен, можно внедрить ТОС и в одном подразделении, но лучше на всё предприятие целиком: если продали продукцию - значит заработали, нет - значит нет. Ваше подразделение может не быть узким звеном, зачем вам заниматься субоптимизацией? Например вы делаете полозья для саней 50 штук в час. Вы подумали, придумали и можете делать 100 полозьев в час. А на сборке могут собирать и паять только 15 саней в час. Зачем вам делать 100? Если максимум вы делаете и продаете 15 санок( а значит и 30 полозьев в час). Вы должны быть загружены на 60% от своей мощности.  Это простой пример с санями. А если вы делаете разную кучу профилей металлопроката из собственного сырья, после выплавки в конвертерной печи, то можете ли вы утверждать, что 50 тон руды которые вы засыпали сегодня пойдут именно на производство швелера 20, а не уголка 20 или рельсы трамвайной. Таких примеров можно привести много.
4) Что в вашем понимании означает внедрять?   Слово методика или методология вам должно говорить  о чем-нибудь? ТОС это процесс постоянный и циклический, такой же как настоящий TQM, вы встраиваете качество в процесс, а тут вы встраиваете процесс управления по ограничениям. Вы же читали книги Голдратта? Детмера? Начните применять. Вот даже у вас на предприятии тоже есть что улучшать, начинайте действовать.

Мне не хотелось бы выглядеть в ваших глазах воинствующим фанатиком ТОС )))

(353) В Новосибирске есть одно предприятие, где уже внедрен ТОС (лет 5) и одно где сейчас пилотный проект внедряется. Результаты впечатляют. Все находятся в технопарке Академгородка.

(364) (3) Почему бы не заняться субоптимизацией для повышения эффективности отдельного подразделения? Например, снижению расходов в этом подразделении. Оно может иметь избыточную мощность и не быть узким звеном, а из-за избыточной мощности несем допрасходы которые можно избежать. Что вы скажете финансистам - давайте держать избыточную мощность, нести ненужные расходы лишь бы это подразделение не превратилось в узкое место? При сокращении расходов подразделение может приблизиться к порогу на котором оно само станет узким звеном. ТОС утверждает что не надо снижать лишние расходы при избыточной мощности?
(4) Внедрять значит насаждать чуждую предприятию систему ))) Противно поначалу, но потом полезно.
(366) Параметры предприятия какие, отрасль и т.д., ведь не ларек же?

(367)  
Потому, что это не приносит дополнительного дохода
Скажу давайте держать избыточную мощность, но не нагружайте её сверх необходимости. Пусть лучше простаивает. Вот поэтому сокращение расходов и неэффективно. Вы мыслите в мире "затрат" и балансируете затраты, там где нужно балансировать поток. Да, да, да! Именно это и утверждает ТОС.
ТОС это набор правил, инструментов и методик.

Не секрет - Электроника и приборостроение, свыше 200 человек в каждом.

Гляньте, что может УПП делать с людьми
http://www.tocpractice.com/node/113

Читаю про ТОС и не догоняю. Если задача ТОС последовательно выявлять и расширять узкие места, то что означает фраза:
(341)"У меня диспетчеру только следить за заказами и работой одного или двух центров с максимальной загрузкой..."
Т.е. этот один или два центра и есть узкие места, которые не расшиваются, никогда не будут расшиты и за которыми постоянно нужно следить?

А если последовательно расшить все узкие места, то в приложении к цеху дискретного производства получим уже давно выведенный коэффициент загрузки РЦ приблизительно равный 50% от максимальной мощности каждого РЦ. Такой коэффициент обеспечивает нормальную работу подразделения даже в случае возникновения пробки на любом РЦ. Опять же нужно постоянно следить за каждым РЦ, так как "сломался/брак/заболел/запил" предугадать невозможно!  А такую слежку обеспечивает диспетчеризация производства. Ну и при чем тут ТОС?

(370) Как в 2-х словах рассказать то, чем занимаешься уже почти полгода...
Почитайте ещё, Голдратт говорит максимально используйте ограничения, что и делаем....

Одно из них и так расширили в два раза...

(371) В таком случае планирование в ИТРП также можно отнести к ТОС, так как наш алгоритм выявляет дефицит потребностей, который нужно "расшить".

Попытался объяснить, но наверное на расстоянии не получается объяснить.
Планирование и ББК (DBR) они на разное направлены. Вот у вас вся продукция имеет разное время производства, а в ББК рекомендуется иметь одинаковое время на разные товары.

(370) Насколько я понимаю, ТОС говорит что даже если пропускная способность системы более чем достаточно - однажды появившееся отклонение уже никогда не компенсируется пр наличии множества связей. т.е. оставание от графика будет только нарастать, и страховой задел времени в 50% будет полностью рано или поздно поглощен. Поэтому быть абсолютно уверенным что 50% плановой загрузки оборудования обеспечивает 100% выполнение графика - нельзя.

(375) О, вы начинаете немного мыслить по ТОС и думать как в мире прохода. В общем ТОС рекомендует 200% запас по времени и 15% запас по мощности.

(375) Моё искреннее уважение к вам, мне кажется вы на верном пути...

(375) Хорошо, 50% - это в среднем. Для каждого производства будет свой коэффициент. Возможно, кому-то  и 15 хватит.
Является ли такой коэффициент ограничением с точки зрения ТОС?

По ТОС "Ограничение" - это не "место".

Ограничение (Constraint) - это факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности системы.

Ограничение – это то, чего системе не хватает в ее существующей действительности для того, чтобы резко улучшить результаты деятельности. Каждая система обладает очень небольшим числом ограничений, и они являются ключом к ее управлению.

Существует три основных типа ограничений:
Ограничение мощности (Capacity Constraint)– ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время тот объем мощности, который система от него требует.
Ограничение рынка (Market Constraint)– количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы.
Ограничение времени (Time Constraint)– время реагирования системы на потребности рынка слишком долго, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.

Нам не хватало КОНТРОЛЯ за работой двух рабочих мест. Стали контролировать и скорость возросла сначала в 1,5 раза, а потом в 4-е раза. За два месяца.
Сделали входной контроль качества и стали следить, чтобы загрузка была постоянной без простоев.

"Нам не хватало КОНТРОЛЯ..."
Так, спасибо, что-то забрезжило.
Но то, что Вы описываете, напоминает и бюджетирование, и систему менеджмента качества (СМК). т.е. некоторую систему управления. То, что Вы в ТОС называете "ограничением", в бюджетирование называется "параметром", в СМК - "критерием".
ТОС - это система управления. Вернее попытка формализовать управленческие методы и навыки, которыми, кстати,  некоторые люди награждаются  при рождении. Например, Форд, или наш Третьяков (Третьяковская галерея).

И результативность внедрения как всегда зависит не от самой системы, а от того, кто внедряет. От того, кто сумеет выделить "ограничения", "параметры", "критерии" и т.д. Выделить и управлять ими.
Похоже на "Деньги-товар-деньги". Цепочка известная, но... не всем дано.

Вы опять про параметры и критерии? Параметров много, критериев тоже на каждый процесс их как грязи.  А нужно следить за одним. Например прошел заказ через ограничение, запускаем новые материалы, балансируем поток. Поток это рубль в час, тыс рулей в день, миллион в месяц. Оборачиваемость это тоже оттуда, объем запасов, объем буфера и т.д.

ТОС еще говорит, что "ограничение" всегда одно. Поэтому управлять по нему легче.

Одно? Или "главное" из многих?

Совершенно не понимаю "прошел заказ через ограничение". Выше есть пример с молокозаводом. Там вообще без разницы, по какому заказу сметана выпускается. Выпускается и выпускается. И только менеджер знает кому отгрузить.

(385) Одно, до тех пор пока не расшили.

(386) Почитайте ещё раз про метод DBR. Тут "Ограничение" это барабан, который позволяет идти всем в ногу с одним темпом.

Когда расшили, "ограничение" стало в другом, но тоже одно...

Дурацкий вопрос но в нем намек)
Можно ли ТОС использовать для составления расписаний уроков в школе или номеров в гостинице?
Думаю что нет. Ученики и постояльцы - это не обрабатываемые детали)
А раз так то откуда следует что аналогичные задачи по составлению точного расписания не могут появиться в производстве, когда ТОС отпадает?

(389)
Можно, можно. Согласен, что не детали, но ресурсы ограничены и поток есть (гостей и учеников), а следовательно ими нужно управлять. Согласитесь трудно учиться в школе когда математика и русский ставятся в конец дня...

Я не против программ составления расписаний, я против выводов которые на их основе делаются.  Я против того чтобы балансировать затраты, и против того, чтобы не считать динамику денежного потока.

Вот у вас в ИТРП много клиентов, значит много расписаний и составленных планов. Попросите их проверить выполнение планов и расписаний по факту. Могу сразу сказать ответ: средний процент полного (100%) выполнения плана будет меньше 50%, около 30-35%. Отсюда вывод, либо планировать, либо не планировать, разницы никакой. Так для внутреннего успокоения...

Никак нет.
Понятно что планы никогда выполняются.
Надо планировать и ежедневно актуализировать - перепланировать.
Тогда система будет содержать текущее руководство к действию - все видят что надо делать сегодня, завтра.
ТОС хороша если узким местом бизнеса является производство, причем за счет явно выраженных узких мест. А их еще поискать надо. Или специально создать, как учит ТОС потому что производство не бывает и недолжно быть синхронным.
Хотя признаю что идеология ТОС должна быть в ERP-системах хотя бы как опция, ибо при ее применимости дает мощныйй эффект. А вот лечить любые болезни с помощью ТОС - мне это напоминает как гербалайфом в свое время пытались лечить все - от насморка до инсульта.
Идти ведь надо не от методологии, а от реальной проблемы на предприятии?
У ТОС есть единичные внедрения, причем речь шла больше не о ПО а об организационных мерах которые дали эффект.
ТОС известна в нашей стране с 2000 г как минимум, но что-то на практике слабое получила распространение, может у нас в стране манагеры недалекие?

(391)
[Надо планировать и ежедневно актуализировать - перепланировать.] - А что это даёт? Новые планы могут также не выполняться, а время будет потеряно.

Лично мне ТОС дало самый главный инструмент "Процесс мышления" (Thinking process) и описание этого инструмента (ДТР, ДБР, Тучи разрешения конфликтов и т.д.) Сильная вещь!!! Рекомендую...

Но даже они не смогут помочь тем, кто не хочет меняться, у кого и так всё "хорошо".

Я сейчас на 100% уверен, что ТОС очень сильно недооценен, совместно с другими методиками менеджмента: 6сигм, JIT, TPS, Деминга  она может создать такой "запас горючего", что предприятие стартует как ракета - вертикально вверх.
Если РосАТОМ сейчас займется кроме Lean ещё и ТОС, то боюсь представить последствия такого развития.

А про ТОС я понимаю, что она панацея, есть разные стили и методы управления, просто пока наяву вижу, если выбрать ТОС как основную методику управления, то мало кто догонит и перегонит.

Бывают внедрения ТОС, которые прекращаются после первых результатов... Всё зависит от того как куда и зачем ведёт руководитель предприятие.

К (392) По сути в ТОС нового почти нет, но то что не в деньгах правда они мне подтвердили на все 1000%.

это я про производственный учет затрат и производственный

[ТОС известна в нашей стране с 2000 г как минимум, но что-то на практике слабое получила распространение, может у нас в стране манагеры недалекие?]

Далекие , просто книжек не читают

Мы за прошлый год автоматизировали три производственных предприятия ( не связанных с друг другом ) - металлообработка , машиностроение

Посменное планирование не использовали , у каждого был свой подход к управлению производством - сильно проще , чем в УПП

А на каникулах я прочитала по наводке ILM " Производство на warp " , спасибо , кстати !

Так вот все три завода все делают почти так , как написано в этой толстой книжке . Но вряд ли кто - то на предприятиях называет это " ТОС "

(392) Текущий оперативный план (после перепланирования) - это инструкция для всех исполнителей что надо делать сейчас, сегодня, завтра. Невыполнение инструкции не разрушает систему, в которой выполняется постоянное перепланирование исходя из текущей ситуации. Это обычный цикл управления - собрал данные, проанализировал, принял решение,  управленческое воздействие, и т.д.
Если в рассчитанном плане узкий рабочий центр загружен наиболее оптимально, и ведется жесткий контроль за его загрузкой (как того требует ТОС), и материалы отпускаются в производство согласно плану, (т.е. согласно плану по загрузке узкого места в т.ч.), то получается та же самая "веревка" (только "расчетная").
Получается, что ТОС можно использовать в MRP, но для ТОС необязательна MRP. Отсюда следует что MRP/APS более универсальный механизм. Хотя бы потому что MRP/APS работает при миграции узких мест в отличие от ТОС.
(395) В УПП посменное планирование в любом случае использовать нереально, таким образом УПП способствует внедрению ТОС.
Кстати что примечательно - на некоторых проектах наблюдалась плавная миграция от MRP к ТОС в виде сводного планирования (в ИТРП реализовано) когда клиент осознает что высокая детальность в плане в некоторых местах излишня и что многие потребности удобно подтягивать "веревками" оперативно. Но до этого клиент еще должен созреть, сила инерции велика.

*закладка*

(395) Прочитайте обязательно Цель-2 " Дело не в везенье". Там основы того, что используется в "Производство с невероятной скоростью...".

Нет вины менеджеров в том, что ТОС не применяется. Собственники больше виноваты. Я считаю, что ТОС не приживется в России повсеместно и вот по какой причине.
Одним из главных условий использования ТОС как процесса является защита работников и вовлеченность их в "процесс непрерывных улучшений".  Голдратт прямо указывает, что "Гордость за свою организацию, уверенность в своей необходимости и отсутствие боязни быть завтра уволенным позволяет не только повысить эффективность труда рабочего, но и использовать знания и опыт рабочих в целях процесса непрерывных улучшений и в целях стратегии развития фирмы".  

Особенно ценны замечания Голдратта о стратегии фирмы в виде сегментирования рынка:
[ Про кризис...
-Просто дело в том, что люди привыкли винить внешние обстоятельства, которые в данный момент нельзя изменить, вместо того чтобы винить себя за то, что заранее к ним не подготовились. Это что-то вроде того, как сверчок винит зиму, в то время как муравью
тепло и сытно.
- Мне даже детские сравнения не помогают, - смеется она. – А как ты сможешь предотвратить
падение рынка?
- Не смогу. Но при правильной стратегии я смогу предотвратить падение рынка моей фирмы ниже той черты, за которой не будет хватать работы всем моим людям.
- И как это можно сделать?
- Просто. Путем создания достаточного уровня гибкости. Первое, о чем надо позаботиться, - это чтобы каждый работник обслуживал не один сегмент рынка, а несколько. Ты согласна, что при тщательном планировании деятельности фирмы это возможно? Например, я могу внимательно следить за тем, чтобы разрабатывать такие новые продукты, которые, за незначительным исключением, потребуют тех ресурсов,которые у меня уже есть.
Просто дело в том, что люди привыкли винить внешние
обстоятельства, которые в данный момент нельзя изменить, вместо того чтобы винить себя за то, что
заранее к ним не подготовились. Это что-то вроде того, как сверчок винит зиму, в то время как муравью
тепло и сытно.
- Мне даже детские сравнения не помогают, - смеется она. – А как ты сможешь предотвратить
падение рынка?
- Не смогу. Но при правильной стратегии я смогу предотвратить падение рынка моей фирмы ниже той черты, за которой не будет хватать работы всем моим людям.
- И как это можно сделать?
- Просто. Путем создания достаточного уровня гибкости. Первое, о чем надо позаботиться, - это чтобы каждый работник обслуживал не один сегмент рынка, а несколько. Ты согласна, что при тщательном планировании деятельности фирмы это возможно? Например, я могу внимательно следить за тем, чтобы разрабатывать такие новые продукты, которые, за незначительным исключением, потребуют тех ресурсов, которые у меня уже есть. ]

Да простят меня копирайтеры

(396) [Если в рассчитанном плане узкий рабочий центр загружен наиболее оптимально, и ведется жесткий контроль за его загрузкой (как того требует ТОС), и материалы отпускаются в производство согласно плану, (т.е. согласно плану по загрузке узкого места в т.ч.), то получается та же самая "веревка" (только "расчетная").]
Здесь ошибка в выражении "т.е. согласно плану по загрузке узкого места в т.ч." Не в том числе, а ТОЛЬКО по загрузке узкого места.
Остальное оборудование нужно планировать не с точки зрения максимальной загрузки или минимального времени перенастройки, а только с целью обеспечения непрерывной работы ресурса ограниченной мощности "узкого горлышка". Сейчас имеется в виду производственное планировнаие.

[Получается, что ТОС можно использовать в MRP, но для ТОС необязательна MRP. Отсюда следует что MRP/APS более универсальный механизм. Хотя бы потому что MRP/APS работает при миграции узких мест в отличие от ТОС.] Из чего такая логика? Если ТОС можно использовать независимо от того, есть МРП или его нет, то разве следует что МРП/АПС более универсальна?
МРП/АПС это мир затрат. Они считают затраты и управляют предприятием по затратам, а ТОС это мир скорости дохода, скорости зарабатывания денег, для него решения принимаются не на том вырастут затраты или нет, а на том куда и как будем двигаться вперёд к прибыли или назад к убыткам.  ТОС это динамика, а МРП/АПС статика. Это как разница между постоянной скоростью и скоростью с ускорением. Вот коэффициент ускорения это и есть ТОС.

(400)

(399)не так. Ничего не мешает по некоторым рабочим центрам (не узким) не формировать расписание, мы так и делаем. Считается что у него неограниченная мощность. Но потребности считаются по всей цепочке до материалов через дерево структуры изделия - и каждый участок получает данные - что он должен сделать из чего в какие сроки и кому передать. Далее на неузких местах дается некоторая свобода, ограничение одно - переставлять задания только если нет входящих ресурсов. Потребность в материалах посменно - в результате соответствует загрузке узких РЦ. Может получиться так что из-за изменения ассортимента выпуска узкое место перемещается в другой РЦ. Поэтому узкими считаются несколько ключевых РЦ. Буфера перед узкими РЦ тоже настраиваются.
МРП/АПС более универсальна потому что ее можно использовать без ТОС всегда (как "тупой" просчет производственных потоков исходя из структуры производства), а вот ТОС можно использовать без МРП/АПС не всегда, и это сами сторонники ТОС признают.
Мир затрат или не затрат в МРП - решает не система планирования производства а учетная политика предприятия.
В ИТРП идеология финансовых показателей максимально приближена к ТОС. Есть генерируемый доход T по продажам с учетом коммерческих расходов (по нашему это маржа), а все остальное - OE, I это в любой системе есть - элементарные вещи. Ничего не мешает анализировать в МРП, как управленческое решение влияет на эти три показателя ТОС. (по сути I и OE очевидны, а вот T как раз важно).
Вот то что сдельная ЗП не включается (категорично) по ТОС в переменную себестоимость продукции - это перебор. Для многих производств количество работников легко масштабируемо в зависимости от объема производства. Особенно если низкоквалифицированный труд.  У нас не Америка и не профсоюзы. Проще говоря, надо производить - нагнали таджиков, не надо - выгнали.
Статика или динамика в МРП - зависит от того, применяется ли ТОС. МРП - это расчетный механизм и не более, а ТОС - это управленческая идеология более высокого уровня. Нельзя сравнивать мышь со слоном.

http://www.ortems.ru/news/68.html
Вот здесь последователи APS пишут о ТОС

(402) А я и не сомневаюсь в работоспособности ИТРП. Все равно данные обрабатываются людьми и они принимают решения. Вот в какую сторону они двигаются люди решают сами.
Приведите если не сложно цифры ваших пользователей ИТРП. Например табличку в колонках  Наименование, Прибыль, Маржинальнальная прибыль, Сумма продаж
и в строках данные по годам 2007, 2008, 2009, 2010, 2011. Покажите рост в связи с приобретением ИТРП. Хочется оценить выгодность приобретения и применения ИТРП с точки зрения покупателя.

В нашем случае с 2009 по 2011 рост прибыли где-то на 25% но это наверное связано не столько с применением ИТРП сколько с расширением рынка и окончанием кризиса. Хотя расширение рынка произошло отчасти с помощью ИТРП, кто знает...
А у другого клиента которому внедряли прибыль упала после внедрения, но это не ERP виновата а то что его выселяют из МСК за город и потребовались расходы на реструктуризацию производства.
Проводить корреляцию между внедрением продукта и изменением показателей это все равно что корреляция между количеством снега на улице и количеством листьев на деревьях. Вроде, есть а на самом деле причина в другом - смена времени года.
Вы наверное ожидали что на 300% повысились показатели? Такие сказки обещают внедренцы ТОС?

А ну да, да..

А еще есть такой каламбур - "критерий успешного внедрения - предприятие продолжает устойчиво работать". Внедрение - это часто шок для предприятия, как операция для больного. Ладно бухгалтерия, а то ведь можно влезть в управление. Хирурги разные бывают, и без анестезии. Особенно среди франчей 1С. А вы про повышение показателей...

(406) вот на этом и живет весь ИТ - нет критериев чтобы показать повышение прибыли. Вернее они есть, но корреляцией и замером никто пользоваться не хочет. Ибо можно не получить плюсов.
А вот собственник думает немного по другому.

(406) Тогда в чем выгода ИТРП и его методик планирования?

Вопрос можно переформулировать "А в чем выгода ERP системы?"
Выгода состоит из двух компонент:
1. выгода конкретной ERP по сравнению с другими ERP системами - это функциональность, гибкость, качество, реальная а не надуманная бизнес-модель. Вы знаете что в некоторых системах с бизнес-моделью производства не все в порядке (не будем "показывать пальцем", понятно о чем речь).
2. выгода ERP Системы как таковой. А на эту тему есть множество источников информации. Наберите в поиске "Эффект от внедрения ERP".

(409) В книге  Цель-3 "Критическая цепь", Голдратт пишет о том, что консультанты  ERP захватили мир, они предоставили кучу показателей для собственников и в результате организовали рынок своих услуг, а люди перестали думать, и стали доверять цифрам. Эдвард Деминг тоже писал про это же в книге "Выход из кризиса" и призывал всех к глубинному знанию, к пониманию причин и истоков проблем производства, к статистическим отклонениям, к учету отклонений сигма, именно они помогают определять системные проблемы от единичных. Знаете какой лозунг должен быть у внедренцев? Ни в коем случае, не "Измеряй, Анализируй, Контролируй, Управляй!", а "Изучай, Стабилизируй, Думай, Изменяй!".

А выгода ERP только в том, что есть цифры о предприятии, и эти цифры лучше, чем их отсутствие.


Уважаемый fank, мы с вами одногодки, и я 20 лет внедрял ERP и СУБД. Еще год назад у меня была такая же убежденность как и у вас. Я занимался и планированием, и расписаниями, и учетом себестоимости в производстве, но теперь для меня это пройденный этап, я изменился после ТОС, надеюсь что в лучшую сторону.

(410)Да, ТОС крайне заразительна, в хорошем смысле.
(407) Не хотят пользоваться потому что считать выгоду от внедрения eRP это все равно что считать выгоду при принятия в штат хорошего управленца. Посчитали, а какие управленческие решения можно будет принять на основе данной информации, какие воздействия на предприятия оказать? Управленца хоть выгнать можно (это и есть решение и воздействие), если будет обнаружена корреляция. А если не выливается в воздействия с целью улучшения то нафига тратить время на эти анализы? Из любопытства, если своего времени не жалко.
(410) Фразы "консультанты захватили мир, марсиане захватили мир" это все популизм и игра на эмоциях. Конечно, думают только консультанты ТОС а другие доверяют каким-то цифрам и не думают. Вот очень подозрительна безапелляционность и категоричность. В свое время распространителя гербалайфа были сами на нем помешаны и ходили с круглыми значками "Хочешь похудеть - спроси меня как". Все прочие методы категорично объявлялись полной фигней.
Я не против ТОС, я против крайностей и категоричности, противопоставления.
Лозунг приведенный Вами очень хорош (изучай, стабилизируй и т.д.). Но похоже на игру слов. Чем думай отличается от анализируй, а изучай от измеряй, управляй от изменяй? Проще сказать - вникай в суть происходящего, и на основании этого принимай решения но к этому стремится любой нормальный менеджер без всякой ТОС.
Чтобы воздействовать на процессы в правильном направлении все-таки недостаточно медитации в позе лотоса ))) нужно иметь под руками хотя бы иногда конкретные показатели о происходящем чтобы делать выводы. Иначе решения по управлению будут приниматься не на основе реальных фактов а на основе какого-то там думания.

Неплохая дискуссия развернулась! Если ТОС - более высокий уровень управления по сравнению с обычной ERP, то нужны механизмы "взбирания" на этот уровень. Если начинающего лыжника поставить на горные лыжи, ничего хорошего не получим. И далеко не каждый сможет тройной тулуп прыгнуть. Можно и шею сломать. Тогда вопрос - а кому вообще под силу внедрить ТОС? Так сказать, огласите, пожалуйста, список необходимых и достаточных условий.

ТОС - это все таки прежде всего уровень компании... ИМХО.