Столкнулись с тем, что менеджеры резервируют товар ходовых позиций про запас, а не под реальную потребность клиентов. Ибо знают, что все равно продадут. В итоге - в свободном остатке ноль, из всех резервов продается треть.
Наверняка проблема стара как мир. Какие способы противодействия возможны подобной "жадности" менеджеров?

Отчёт по количеству резервов и фактическим продажам. Каждый день руководству на стол.
Плюс автоматическое снятие резервов старее 3х дней.

(1) Отчет такой есть, он и стал причиной большой бучи. Автоснятие тоже есть.
Пока ГД предлагает сделать резервирование прерогативой вышестоящего над менеджерами руководства, плюс делать резервы не по всем счетам. Такая идея представляется мне сильно нехорошей.

у ГД приобретать достаточное количестов ходового товара идеи не возникало?

(0) Ну пусть продадут все что зарезервировали. А не продадут...

(19) Резерв с ограничением по времени. Максимум день .

(3) А негде, товар ходовой.
(0) Продавать медленнее, менеджерам в мотивации ввести показатель оборачиваемости "резерва"

(6)+ Или, как радикальная мера, запретить резервирование совсем, страшного ничего не случится.

Не проданный резерв в течении н дней считать как убыток, и отнимать от % менеджера.

3 дня много. максимум 1 день

(0) почему бы просто не закупать больше?
ну или цены поднять если склада не хватает

(10) Товар бывает по цене резко прыгает . Чем позже купишь , тем дешевле будет .

Чем торгуете? Менеджеры в офисе работают, или в разъездах?

У нас тоже ограничение по времени резерва. Но, имхо, - это как лечение симптомов болезни.
Должен быть финансовый стимул у менеджеров не держать резервы долго.
Например, выдавать отчет:
Менеджер | Сколько товара держал в резервах | Потенциально недополученная прибыль фирмы

И эти показатели должны влиять на премию. Тогда нужен не жесткий контроль,  а просто предупреждения менеджерам о том, что они теряют деньги на резервах.

номенклатурные битвы стары как сам этот мир.
по-менеджерный отчет максимального по номенклатуре среднего за период срока болтания товара в резерве, по итогам (с поправкой на весовой коэффициент, рассчитываемый по оборотам за тот же период): 1) самым "хитрым" премия урезается; 2) самым "эффективным" та же премия доплачивается.
в результате как в том анекдоте про кошку и горчицу - "добровольно и с песней".

Или мне изменяет склероз или уже была эта тема? По теме: физдюлей регулярных менеджерам никто не отменял! Они без них как без пряников.

(0) >> Столкнулись с тем, что менеджеры резервируют товар ходовых позиций про запас
Отчет времени нахождения в резервах + люлей, если не оплаченный товар валяется в резервах больше определенного срока.

(14)+: и программное обрезание срока резервирования не понадобится. )))

(3) Запасы данного товара делать невыгодно, прибыль - от оборота, наценка минимальна. Соответственно, избыточный резерв замедляет продажи.

+(16) модифициировать резервы так, что-бы можно было продавать не оплаченный зарезервированный товар.

(11) бывает что цены прыгают, но это редкая ситуация
если менеджеры дерутся за товар, я считаю тут проблемы в закупках которые не могут обеспечить спрос

(6) Хорошая идея, предложу ГД.

(0) Это, имхо, классическая такая задача для какого-нибудь кейса по МВА. То есть это управленческая проблема. Как-то неправильно, чтобы программисты решали задачи и проблемы, возникающие в управлении компанией? Особенно за ту же зарплату... Не находите?

А так эта задача имеет следующие группы способов и конкретные способы решения. Ни один из которых на практике не оказывается самодостаточным:

1. Воодушевить сотрудников так не делать
- контроль (отчет и привычка у кого-то из руководства его смотреть)
- "пистоны" наиболее отличившимся
- выводить предупреждения


2. Ограничить технически
- сбрасывать резервы через N дней
- дать права резервирования и(или) продления резервирования только выделенным пользователям
- сделать лимиты по резервам ("вы руки с мылом помыли? ну, тогда чай без сахара")


3. Сделать этот товар недифицитным
- поднять цены
- закупить ещё. И ещё.
- торговать "с колёс" ещё не оприходованным товаром
- брать за товар деньги, а потом их возвращать. Может быть.


P.S. Тут с управлением проблемы, имхо. Надо не кровати переставлять...

(12) Металлопрокат. Манагеры сидят в офисе. Офисов много.
Раздать люлей - дело не хитрое, но в данном случая слабо контролируемое. Демотивировать рублем за хитрость действительно надо. Вопрос в том, как предотвратить на уровне БД, если в принципе возможно.

(22) Апдейт, однако. На практике также встречается и, более того, порою оказывается единственно возможным:

4. Бороться со следствием
- выделить человека, который бы "разруливал" излишние резервы дефицитного товара. Снимал бы резервы при возникновении проблем с каким-либо товаров (исходя или из собственного представления и приоритетах, или из формального их описания).

(20) Соотношение продаж к резервам - 1 к 3-м, т.е. закупается с троекратным запасом. Значит больше - невыгодно.

(22) >> Как-то неправильно, чтобы программисты решали задачи и проблемы, возникающие в управлении компанией?

Еще как нахожу! Однако, мне крайне интересно, чтобы руководство не поxерило оперативный учет, внедряя в жизнь замечательные идеи. Ибо разгребать-то впоследствии - понятно кому.

(22) + спасибо за столь развернутый ответ.

(26) Это был намёк. Намек на повод попросить прибавку к жалованию.
Чего нам всем и желаю ;-)

Я победил (не до конца, но в общем) следующими мерами:
1. Реализовал механизм автоматического резервирования. Как выглядит:
В заявке покупателя две колонки "Заказ" и "Резерв". Менеджер управляет только колонкой "Заказ" - сколько товара он хочет получить. Резервирование происходит автоматически
- в момент проведения заявки, если товар в свободном остатке.
- в любой другой момент, когда образуется свободный остаток: провели приход, сняли с резерва и т.п. одновременно с этим событием происходит распределение товара по заявкам, ожидающим резерв. Приоритет распределения определяется датой отгрузки: у кого отгрузка раньше, тому товар и достанется.
Что это решает: избавляет менеджеров от попыток резервировать товар на перегонки и необходимости отслеживать поступления.
2. Изменение даты отгрузки в большую сторону разрешено только руководителю отдела и его заму. Если в назначенную дату отгрузка не произошла и заявка не продлилась руководителем, ночью заявка отменяется, освободившися товар распределяется по другим заявкам, см. 1
что это решает: избавляет менеджера от возможности поставить меньшую дату отгрузки, "поймать приход" и отодвинуть дату на реальный день.
3. Реализовано хранение истории изменения заявки с дискретностью в день. На основании истории строится хитрый отчет, который "подсвечивает" случаи злоупотребления резервом. Выявлено около десятка основных схем, которые вычисляются программой и подсвечиваются своим цветом. Например, зарезервировать больше, чем фактически отгрузил.
Отчет формирует и анализирует руководитель отдела и директор. По факту выдается вазелин провинившимся.

Вот такая общая концепция. Конечно, там еще два вагона нюансов и бантиков, которые додумывались и реализовывались достаточно долго. Но в итоге система стабильно работает, сабж по большей части решен. Главный затык - заставить шефов выдавать трындюли. А для этого шеф должен получать простую и понятную инфу (отчет).

(26) Тоже такая фихня с резервами на прошлой работе была. В итоге, постоянный мозговынос, который так и не решился. То воли руководителя не хватало, то упиралось в тех.ограничения предыдущих наработок. Понимаю, что на этой работе назревает тоже самое, х.з. как решать

бгыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыыы

а мне сейчас выносят мозги..


попробую (29) реализовать..

Чтобы бороться с резервами - нужно сначала понять, почему менеджеры их используют.
Если товар в достаточном количестве и что-то значится в резерве - это не есть хорошо, а вот если товара не хватает, то и желание менеджера что-то зарезервировать понятно.
Кроме того, менеджеры заинтересованы в сохранении цены для их клиентов, а также больше осведомлены об их потребностях - поэтому - часто резервами закрывают планирование на будущее - то есть, чтобы победить резервы нужно сделать эффективное планирование с возможностью обеспечить выполнение заказов, то есть, если клиенту менеджера товар нужен через четыре дня (и он об этом уже осведомлён), то товар должен быть через четыре дня в необходимом количестве на складе - а вот все четыре дня в резерве - это не есть оптимально. Запрет же резервирования приведёт к тому, что менеджер должен будет постоянно следить за товаром и резервировать его при первой возможности.

(32) как правило у менеджеров хотелок две:

1. обеспечить гарантированность отгрузки
2. минимизировать телодвижения

(33) "Обеспечить гарантированность отгрузки" - это не только у менеджеров - это для всей конторы в целом задача. При правильном планировании и качественных поставщиках можно иметь минимальные остатки на складе и не иметь проблем в резервами.

(33) Ещё психология: Не зарезервирую я, это сделают другие. Способность манагера к волчьему отношению к коллегам, только распаляет хотелку

(0) У одних клиентов зарплата расчитвается на основе отчетов по неликвидам товаров и провала ассортимента. Задача менеджера найти оптимальный баланс между этими двумя величинами.

(35) Как ни странно, но они потом с коллегами ещё и делятся - то есть резервирует один, а все остальные берут у него.
Просто всем лень добиваться обеспечения минимального остатка на складе.

(32) Менеджер, в стремлении захапать товар, руководствуется в желании осуществить "свою" отгрузку, тогда как фирма заинтересована отгрузить товар как можно быстрее.
Нехватка товара может быть вызвана объективными причинами, невозможностью увеличения объемов закупки. Кроме этого, закупка товара в угоду менеджерам (для гарантий наличия товара в желаемом количестве) может приводить к уменьшению оборачиваемости, что тоже не желательно.

(0) запрет изменения заявок задним числом, запрет изменения контрагентов, автозакрытие заявок.
Анализ количество автоснятых заявок в разрезе товаров с анализом количества оплаченных. сразу все вылезет наружу.

На самом деле кучи запретов просто остановят работу компании. Нужно просто собирать статистику типа здесь изменил контрагента, здесь изменил количество, здесь изменил дату. Потом в конце месяца по каждому факту изменений спрашивать почему они были сделаны, если оснований для первоначального бронирования товара не было, то вешать штраф в размере недополученной прибыли.

(0)
1. один манагер не может зарезервировать более определенного % остатков. причем рассчитывается автоматически. по текущему остатку и кол-ву манагеров. Условие. свободными должны бить 20-30% товара.

2. Автоматическое аннулирование резерва через 5-10 дней. при этом манагер "штрафуется" т.е. его доля резерва в % уменьшается в будующем.

(29) Интересная схема, буду думать. Хотя лазейки и там найдутся, наверняка. Например, что мешает резервировать больше, а потом отгружать меньше? Тоже, кстати, любимый фокус манагеров, когда цена зависит от количества.

(37) У нас в напряженные периоды есть резерв "под отдел", и "под конкретного клиента" (под сети).

(42) "резервировать больше, а отгружать меньше" мешает процент от стоимости суммы товара, провисевшего в резерве, вычитаемый из бонусной части оплаты труда...

(42) мешает п.3 - отчет, который такие лазейки вычисляет и показывает шефу.

(0) Если "товар ходовой" (так что даже закупить оперативно не получается), то почему менеджеры продают только треть от резерва?

(41) +1 Сам думал в эту сторону, только без штрафа процентами. Но не будет ли это уравниловкой? Пусть есть 1 хороший манагер, который делает пол-прибыли отдела. И чтож ему - 10% товара, к примеру?

Тут сборище технарей-извращенцев? Резервируют только по одной причине - НЕТ нужного количества товара. А значит хреново спланированы продажи и еще более хреново закупки. Решите вопрос с наличием нужного количества товара и проблема отпадет сама собой. На кой ляд резервировать товар, если он и так всегда будет свободным на складе?

(0) Резервирование не в совокупности с планированием запасов - ЗЛО.

(48) Проблема организационная, согласен.

(47) Мне кажется, ты бежишь впереди паровоза. От тебя самое важное - дать нормальный отчет руководству, где показаны масштабы проблемы, и ФИО людей, проблему создающих. Дальше пока не твоя война.

(48) А это обусловлено тем что используют подсистему заказов не разобравшись  как она работает, менеджеру сказали жать на какие кнопки он и жмет ,а система сама резервы ставит, а вот как дальше с этиими резервами работать никто не объяснил.

(52) Уверен, что манагеры все понимают. И просто "на всякий случай" резервируют по 1000 хреновинок по принципу "А вдруг клиент захочет, а у меня она уже есть".

(48) Есть нюансы:
1. Техническая невозможность закупать больше товара (производственные мощнисти не справляются со спросом). Распространенная проблема.
2. Проблема оборачиваемости. Пример:
Вася хочет отгружаться во вторник.
Петя хочет отгружаться в пятницу.
Товара есть на одну отгрузку. Еще приход товара ожидается в четверг.
Плохой (для фирмы) вариант развития событий:
Петя хочет быть уверенным в своей пятничной отгрузке, по этому он захапал имеющийся в наличии товар в резерв. Вася во вторник собирает грибы отсосиновики...
Хороший вариант:
Для фирмы в любом случае выгоднее отгрузиться во вторник, даже если поставка в четверг сорвется (или даже она вообще не планируется)и Петя пролетит с пятничной отгрузкой. Если не сорвется - вдвойне лучше.

(51) Нормальный отчет есть, война началась :) А плана военных действий нет. Зато есть тяжелая артилерия, из которой ГД, КД и иже с ними сейчас начнут шмалять куда не попадя.

Мы решили просто - резерв по ходовым позициям уменьшает сумму кредита клиента. Хочешь зарезервировать за собой дефицитный товар - внеси предоплату.

(53) именно так и происходит.
(0) кстати, в дополнение к (29) - очень важный момент: сделан отчет, в котором показано, у кого и по какой заявке (с инфой о контрагенте и дате отгрузке) сделан резерв, показана очередь ожидающих этот товар. Отчетом активно пользуются манагеры, контролируя друг-дуга на предмет избыточного резервирования и решая вопрос о перемещении резерва с менее важных заявок.
Обычно используется с фильтром по одной конкретной номенклатуре, вызывается кликом по номенклатуре прямо в т.ч. заявки.

не хочу шапку Санта-клауса! Даешь шапку нашего Деда Мороза!!!

(48) Повторюсь. Есть запас - троекратный. Руководство считает, что дальнейшее увеличение запасов невыгодно. Планирование - на коленке, тут не спорю, однако, грамотное планирование задача еще более сложная, а для данной организации - возможно и вообще неподъемная.

(57) --> в копилку

(59) Ну и расскажи мне на кой ляд при трехкратном запасе менеджеры хапают товар?

PS - если у вас трехкратный запас неликвидов, то причем здесь менеджеры по продажам?

Еще была мысль (правда у нас развития не получила) в построении приоритета распределения резервов использовать условия работы с контрагентом. Типа оценивать значимость покупателя по условиям оплаты (предоплата приоритетннее полугодовой отсрочки), по "дисциплинированности", по объему закупок и т.п.

(57) +1. У нас также. Плюс подсвечиваются резервы по уже оплаченным сделкам. А по неоплаченным менеджеры сами между собой бои без правил устраивают :). Плюс по неоплаченным сделкам  или не под договора автоматом снимается через три дня.

(47) штраф % это не деньги с манагера. это уменьшение его доли % в резерве.

(64) Это я понял. Вопрос, правильно ли выделять менеджерам одинаковые квоты резерва?

(65) а вот как раз по итогам деятельности в результате системы + и - и будет картина

(48) Не факт, что так. Если менеджер получает ЗП по тому сколько он товара отгрузит, то ему выгоднее зарезервировать 1000, отгрузить из 1000 половину (а вдруг повезет и он отгрузит всю 1000), чем, если 5 менеджеров эту 1000 гарантировано отгрузят по 200 штук каждый.

Вот эту выгоду и надо исключать.

Имхо, целевая функция не в "поделить справедливо между менеджерами", а в "оптимизировать оборот товара на фирме". Толку, если, например, раздадим всем по немножку, а в итоге никто не наберет на полноценный заказ?
Надо задаться вопросом: как бы менеджер распределил резерв между всеми этими заявками, если бы он был один (при этом умный и радеющий за фирму)? Так и распределять.
Опять таки, штрафуя менеджера на "процент резерва" мы штрафуем его (а главное - НАШИХ) покупателей, рискуя оных потерять

(68) + 100 еще должна быть система,что если кто-то что-то продает реально а ему не хватает то снять резерв у другого менеджера если резерву юолее 5 дней например.

А наиболее хитрым запрещать двигать каждое утро резервы. Не выкупили товар зарезервированный 10 дней например то резерв снимается без права повторно зарезервировать этому менеджеру.

Если к примеру менеджер получает процент с прибыли, то изменить структуру начисления. Если к примеру сейчас менеджер получает 1% от стоимости проданного товара в свою ЗП, а нормальное время резерва товара - 3 дня, то изменить структуру начисления следующим образом:

1,3% от стоимости заказа - ЗП менеджера. Если товар висит на резерве 1 день, то 0,1% стоимости этого товара снимается с зарплаты менеджера. Таким образом получится, что менеджерам будет выгоднее продавать товар без резерва, а торговать по неподтвержденным резервам будет и вовсе невыгодно. При этом менеджеры исхитрятся так, что среднее время нахождения товара в резерве у них уменьшится до 1-2 дней, что возможно будет даже выгоднее для компании вцелом.