Допустим есть планы производства, предположим помесячные, в этих планах есть некие детали, план на несколько месяцев вперед.

Например, на Январь  10шт, на февраль  5шт, на март 7шт.

Есть начальник цеха он видит, что ему нужно 32шт, изготовить.

Если делать помесячно, это каждый раз заново выписывать материалы со склада, делать наладку ЧПУ, рабочим(несколько в цепочке: заготовка, слесарная, фрезерная и т.п. операции) каждый раз переключаться между заданиями, с его точки зрения проще сразу сделать 32 шт, если позволяет рабочее время, опять же собственникам выгодно чтобы цех постоянно работал, а сэкономив время, можно взять сторонние заказы.

С другой стороны есть Снабженцы, у которых план по закупкам материалов, опять же с одной стороны у них расписано по периодам, с другой стороны проще один раз заказать материалы сразу целиком, но они будут место на складе занимать.

И еще есть финансисты у них расписан бюджет, что надо на Январь выделить Х денег на материалы и зп. рабочие, на Февраль У денег, на Март Ж денег.

Есть какие-нибудь алгоритмы решения, на сколько месяцев вперед запускать план? Или только интуитивно и по телефону договариваться со снабженцами и финансистами?

(0) >>Есть начальник цеха он видит, что ему нужно 32шт, изготовить.

А как он понимает, что ему нужно именно 32 изготовить? Т.е. какими то критериями он же руководствуется. Вот по этим критериям и определят горизонт планирования.

ИМХО - это называется бардак на производстве. Зачем нужен план производства, если начальник цеха сам знает сколько чего надо производить? А если он реально видит как лучше, может ему финансисты будут просто ставить в план столько сколько ему нужно?

План есть на несколько месяцев вперед. Т. Е. Сейчас уже известно, что должно быть произведено в марте.

Сдерживающие факторы место на складах и финансирование.

(2) ну значит и ориентируйся на место на складе и финансирование

(3)  это ограничения. Если на них ориентироваться то надо помесячно выполнять, но есть факторы которыезаставляют опережать план.

(0) Какая-то каша

(2) Странно. По-моему, если бы это действительно было бы выгодно (как утверждает начальник производства), то руководство давно бы уже нашло средства и для финансирования, и для расширения складских мощностей. Раз этого не происходит, значит есть причины. Начиная с объективных (нет такой возможности - нет средств совсем, нет возможности увеличить складские площади или договориться с поставщиками), и заканчивая субъективными (руководство не заинтересовано в росте производительности труда и/или оборотов). Да и увеличение оборотов вовсе не всегда означает рост прибыли.
А может банально нет работы. То есть если сейчас выпустить запланированные на март объёмы, то проблема будет не только в том, где взять материалы и деньги на них, но и где хранить готовую продукцию и чем занять производственников в феврале и марте.

(0) В итоге-то цель какая ?

(4) Не понял. Если эти ограничения(то есть финансы и место на складе) позволяют выполнять план только помесячно, как начальник цеха ориентируясь на эти же ограничения принимает решение производить сразу на несколько месяцев вперед?

(7) наверно это про расчет оптимальной партии и срок пролеживания.

(0) Если у вас возникают такая ситуация то говорит о том что экономисты у вас хреновые.
Или у них больше информации по этому вопросу. Например, тупо хранить негде.

(4) Вы либо крестик снимите, либо трусы оденьте.
Во-первых, решите - что важнее - производство, снабжение или финансы. Во-вторых, определитесь - какие из факторов допустимо менять и в каких границах. Например, если нет финансовов, то можно взять кредит или договориться с поставщиками об отгрузке с отложенной оплатой. Но кредиты тоже не могут быть бесконечными. А если нет складских ресурсов и нет никакой возможности их где-либо взять или договориться с поставщиками о поставках по частям, то какой смысл вообще что-либо обсуждать? И вообще я не очень понимаю - зачем закупать сразу много, если материал не весь в полном объёме нужен на производстве и его негде хранить.

(11) Воувовоу, палехче)) Какие кредиты, им бы сейчас в своих ресурсах разобраться

(6)

Как частный случай решать - понятно: как договоришься, так и будет. Но хотелось бы какой-то общий подход.

(6) (6)  Если план выполнен зарпнее можно продавцам дать комманду искать сторонние заказы.

(7) да в целом скорее гипотетическая.

(11)  не так чтобы совсем негде хранить. . Но от снабженцев требуют чтобы материалы не лежали долго   Но опять же это частный случай.

(4) ну что за детский сад? если есть ограничение по складу, но потенциальная экономия(прибыль) за счет единовременного производства с последующим внешним (платным) хранением оправдывает - ну так пользуйтесь этой схемой.
то же самое по финансам - если выгода превышает стоимость банковских заимствований на закупку доп объемов материалов - берите, нет значит нет. у вас там экономисты для чего сидят?

(15) Гипотетическая цель ??? Это как понять ... просто попизд..ть :)) ?

(12) нсли кассовый разрыв то почему кредит не взять?

(18) (18)  ага, типа того.

(17) (17)  эдак можно  сразу план на три месяца по всем деталям выполнить. Сейчас неким интуитивным способом определчется поткаким деталям опережать. Желательно чтобы материалов был запас, и оборудование и людей загрузить.

З. Ы. Тут еще фактор серийности. Допустим одних деталей по несколько десятков в месяц. Тогда время наладки-подготовки, деленое на десятки небольшое. А если деталей единичные, тогда доля наладки- подготовки становится существенным. Т. Е. По мелкосерийные в приоритете по опережению  плана.

(19) я только "за", но это ещё дополнительный фактор для планирования

(21) Ну тогда берутся несколько вариантов и считается экономическая эффективность каждого. Где больше - тот вариант и лучше.

(21) может быть реально схема когда за месяц делают объем на полгода вперед. продукцию складируют, а оборудование консервируют и цех обесточивают. сотрудников на другой фронт работ или вообще в простой. такое бывало, но становится все менее популярно с развитием нормального взаимодействия с поставщиками и заказчиками.

(12) Пример про кредиты в (11) условный. Я всего лишь хотел показать, что могут быть различные способы изменения тех или иных ограничений (финансовых, складских), если это даст ощутимый финансовый результат.

Я бы предложил рассчитать плановую стоимость выпуска партий деталей, которые захотят производить с опережением текущего плана, т.е. оптимизировать их выпуск по количествам и срокам.
Включить в эту плановую и стоимость хранения на складе тоже. Может еще какие-то условия задать в стоимостном выражении.

Тогда будет какая-то оценка которая позволит скорректировать, сдвинуть план с учетом этих партий.

А если минимальный разрешенный выпуск для партии по установленной ресурсной спецификации не рассчитан и не установлен, то разумеется, что никакой инфы для оптимизации нет.
По обеспечению потребностей идет именно точное количество. И тогда понятно, что выгодно не выпускать ничего сверх заданных потребностей на коротком горизонте.

(0) 22 штуки хотел сказать? Проблема то в чем? Финансы, Запасы, Загрузка РЦ? Если последнее - то из штанов не выпрыгнешь и ранее марта тебе не позволят.

(26) Стоимость хранения имеет смысл, только если в результате используются чужие складские площади, за которые надо отдельно платить.

(29) Если склад имеет естественные ограничения, то их нужно каким-то образом оцифровать. Я просто предположил оцифровку в виде стоимости, чтоб было чего в модели использовать.

(30) Естественное ограничение склада - это его размеры :) И опять же, как считать - например, рассчитать стоимость кубометра/сутки склада при полном заполнении, и посчитать стоимость объема для хранения продукции?

(31) Совершенно никакого смысла не вкладываю в эту стоимость.
Назначили стоимость единицы хранения за день хранения и всё. Плановую. Ну если нет никаких предварительных расчетов, то тогда одна единица стоимости хранения на один день и останется.
Дальше пусть считают в плановой модели. Если модели нет, тогда ничего не считают и смысла в этом планировании нет.

Это изготовление ПФ сверх потребности. И последующее хранение без оценки. Но это все равно не готовая продукция. Но для готовой продукции тоже есть стоимость хранения, потому что на основании каких-то оценок делается вывод выгодно или не выгодно выпускать ПФ или ГП сверх текущих потребностей.

(31) Склад - это мизер. МПЗ на складе - это в первую очередь взятые из оборота и замороженные деньги. Это основной фактор, а не всякая херня типа "начальнику виднее" или "нет места на складе". Вот похрен что ему там виднее, если произведенное им будет продано через восемь месяцев только. Оптимально произведена продукция должна быть перед продажей. И материал приехать на склад аккурат к началу производства. И ограничения тут только по минимальным партиям производства и минимальным партиям снабжения. А также по сроку исполнения заказа на снабжение с учетом выбора оптимального поставщика и длительности производственного цикла.

В задаче оптимального распределения СКЛАДИРУЕМОГО (деньги) ресурса по работам комплекса операций оптимальное решение заключается в выполнении операций сколь возможно позже (позднее время начала операции).
Это тривиальный факт, понятный интуитивно: зачем тратить деньги, если можно подождать. Это я к тому, что в простейшей модели оптимальное решение намекает, что "перевыполнять" план не следует.

(33)
> это в первую очередь взятые из оборота и замороженные деньги.

Хорошо. Но вот есть месячный план производства. Есть некий ресурс 1000 слесарных часов на месяц(условно 6 станков 166 часов), 2000 фрезерных  часов и т.д. и есть план производства на месяц, очевидно, что он скорее всего не загрузит производство на 100%. Станки которые не работают это то же упущенная прибыль.

> И ограничения тут только по минимальным партиям производства и минимальным партиям снабжения.

Если заказали комплекс который продается раз в год, и в него входит деталь которая только в него входит, какой смысл изготавливать их десяток?

И наоборот если надо до загрузить производство, возможно следуют выбирать ходовые детали.

(34) Этот фактор понятен, но есть и другие факторы. Как найти баланс между интересами производства и интересами финансиста?

(34) > зачем тратить деньги, если можно подождать.
(33) > первую очередь взятые из оборота и замороженные деньги.

Это верно, при одном условии: ставка по депозиту выше инфляции.

Еще надо учитывать, что покупая материал ты уменьшаешь НДС в том квартале когда купил, а начисляешь когда продал.

А если товар покупается в валюте и курс нестабилен.


Да и просто с уже купленным материалом удобнее работать чем давать задачу снабженцам, получить сигналы со склада ( https://habr.com/ru/post/434234/ ).

(36) Нужно свести все показатели к стоимости.Что собственно уже и предлагалось ранее.Например в (26),(30).Только более обобщённом виде.К примеру риск неоплаты заказа приведёт к производству невостребованной продукции и так далее.Вот при учете всех этих факторов в стоимостном исчислении и получите оптимизационную модель.

(35) получается что численность работников завышена. Загружать цех работой ради загрузки рабочих некорректно: раз нет планов на изделия, значит нет заказов на эти изделия. Так же надо учитывать всю производственную цепочку или у вас там один цех?

(38) > Только более обобщённом виде.К примеру риск неоплаты заказа приведёт к производству невостребованной продукции и так далее.

Обычно есть аванс около 30%, а по редким изделиям аванс 100%

(0) если у тебя заранее известно когда сколько выпустить - перевыпуск это привлеченные средства(ака кредитные ресурсы, например) которые будут лежать балластом пока не наступит срок. Фу делать так. Впрочем это сфера уже не ИТ-шнегов а руководителя пр-ва или других топов.

(39) > получается что численность работников завышена.

1. Она в любом случае завышена.
2. На каждый месяц может быть разное количество в заказах.


> раз нет планов на изделия,

Откровенно говоря никогда не понимал "планов продаж".

> Так же надо учитывать всю производственную цепочку или у вас там один цех?

Но тут речь о первом звене.

(41) Я уже несколько раз объяснил факторы заставляющие перевыполнять план.

(41) > Впрочем это сфера уже не ИТ-шнегов а руководителя пр-ва или других топов.

А кому это все обсчитывать?

(41) в теории конечно фу, а на практике все точит тот же самый Петрович, которому проще за месяц на станке выпустить объем на полгода вперед. чем каждую неделю к нему возвращаться на день.

(42) План продаж - это просто, весь выпуск продукции законтрактован на полгода вперёд с точностью до недели :))

(44) Так проблема не в методологии, а как обсчитать, что-ли?

(33) Ну так большинство материалов отгружают определенными партиями. Например, металлы в рулонах или пластик в биг-бэгах поставляются только кратно упаковке. В этом случае склад нужен или для сырье, или для готовой продукции, а деньги в любом случае замораживаются.

(35) Так а обслуживание проданного не требуется? Деталь вполне можно произвести, чтобы потом оперативно поставить, если она потребуется для обслуживания или ремонта.

(35) Коллега, станки, работающие на склад, а не на продажи - это даже не упущенная прибыль. Это идиотизм чистой воды. Задача предприятия не в том, чтобы загрузить станки - его задача реализовать произведенную продукцию.

(50) Уралвагонзавод с вами не согласен, они продолжают выпускать вагоны, несмотря на то, что их не покупают.

(37) Вообще бред. НДС к вычету предприятие принимает с того, что уплачено поставщику. И эта "прибыль" только 20% от того, что профукано.

Про депозит не меньшая ересь. У нормального предприятия всегда недостаток средств. Если оно откладывает их в виде депозитов (за исключением резерва на непредвиденные расходы), то предприятие явно занимается не тем, чем должно заниматься. Деньги постоянно должны быть в обороте и приносить новые деньги.

А относительно "удобнее" - да вот плевать насколько это удобнее. Процесс должен быть не удобным для клерка, а эффективным для компании. Т.е. либо приносить деньги, либо экономить их. "Неудобство" важно только в том случае, если его стоимостная оценка влияет на результат.

(51) Мы рады за уралвагон завод

(48) Я не писал про минимальные партии поставки?

(53) Вы рады тому, что там работают идиоты?

(51) Там другие соображения. Т.н. "социальная нагрузка". Которую в конечном итоге компенсирует бюджет. Это к бизнесу отношения не имеет. Скорее к структурным перекосам в экономике.

(56) Так может, у ТС такая-же ситуация :)

(54) А это не про минимальные партии, а про кратность. Например, если надо 1,2 рулона или биг-бэга - придется брать 2.

(55) Я рад, что УВЗ может себе позволить производить продукцию на склад, тем более низко ликвидную

(58) Это и есть минимальная партия закупки.

(60) Минимальная партия - это закупать не менее 1 единицы. А кратность - это совсем другое. Особенно для металла, где каждый рулон весит немного по-разному, а потому приходуется в килограммах или тоннах. А раз пришлось закупить больше, чем требуется под план потому что по-другому не продают - аргумент про замороженные деньги - уже не аргумент. По-другому-то не получится. И вполне возможно выгоднее сработать материал до конца за один раз, чтобы потери на литниках или невырабатываемом остатке рулона были меньше.

(61) Минимальная партия – это то количество исходных комплектующих, меньше которого на тупо не отгрузят. Например нам бутылки меньше фуры не везут. Вон поэтому на некоторые позиции у запаса на полгода есть.
и казалось бы и чего налить туда есть и бутылка, и даже линия розлива не сильно загружено. Но у нас просто некуда готовую продукцию в больших складировать.
Работаем максиму с недельным запасом на складе.

(61) Не несите ерунду. Это минимальная партия закупки. Термин гораздо шире кратности и точнее ее. Упаковка может быть кратно, для примера, рулону. Но поставщик может принимать заказ только в размере, для примера, 3 рулонов. Ибо меньше у него логистика не сводится. Вот 3 рулона и есть минимальная партия закупки. И термин это общепринятый в управлении запасами.

(61) "Минимальная партия - это закупать не менее 1 единицы" - с чего бы это? Это кратность поставки.

к ТС

тут в обсуждении большей частью все скатываются на какие-то частности. А общее предлагалось сделать в некоторых постах. Если ветку пролистаешь бегло, то увидишь. Мои посты в этих предложениях были не первыми.

Так вот, если сводить все в  модель, то нужен некий переход в показатели для использования в модели. Показатель должен иметь какой-то оцифрованный вид.
А вовсе не твои, ТС, рассуждения вида (начальник цеха знает же как лучше) - там много кто чего знает и у каждого знания лучше, чем у его соседа на совещании, если председатель на совещании это позволит продемонстрировать.
зы. Лучше всего такого рода совещания проходят в сауне - там достоинства можно легко и непринужденно продемонстрировать.

Так вот вводи модель планирования, устанавливай в ней набор показателей и действуй дальше. Начинай с начала и заканчивай когда дойдешь до конца.
Все показатели в самом простом виде должны быть _стоимостными_ - это достаточно близкий к любой экономической модели подход.

Модель даст оптимизированные количества планового выпуска.

Понятно, что количества будут на даты/периоды раскиданы

(62)(63) В случае с пластиком нам могут поставить 1000 кг, 2000 кг, 3000 кг и т.д. Но никто не поставит 1500 кг, потому что такой упаковки нет. Где здесь минимальная партия? А с металлом еще веселее: нам могут поставить 18024 кг или 35974 кг или 54096 кг - что тут есть минимальная партия? Причем в случае с металлом точное значение неизвестно до отгрузки конкретных рулонов металла заказчику.

(46) > План продаж - это просто, весь выпуск продукции законтрактован на полгода вперёд с точностью до недели :))

Это я понимаю. Я не понимаю откуда эти цифры можно взять. Нет, можно конечно взять предыдущий факт и увеличить на 10% считая, что благодаря вложениям в маркетинг и рекламу ожидается такой рост - но в реальности это бред.

(50) > Коллега, станки, работающие на склад, а не на продажи - это даже не упущенная прибыль.

Продажи есть. Есть уже заключенные договора, заказы которые надо выполнить на январь, февраль, март. Иногда отдел продаж просит сделать запас, иногда для выставок, иногда исследовательский-конструкторский отделы, для обучения и т.п.

(52) > Вообще бред. НДС к вычету предприятие принимает с того, что уплачено поставщику.

А амортизационная премия это тоже бред? Чем раньше ты уменьшишь налоговую базу, и чем позже уплатишь налоги тем лучше.

Допустим ты хочешь продать товар 1 января 2022 года, а купить ты его можешь 31 декабря 2021 или 31 декабря 2020 года.

Т.е. вычет ты можешь применить как в Январе 2021, так и в Январе 2022. Естественно лучше уменьшить вычет раньше, т.к. деньги дороже.

(57) > Так может, у ТС такая-же ситуация :)

В моей ситуации основной критерий, наверное все же эффективность производства. Допустим наладка станка 2 часа, а изготовлении детали 1 час. Предположим на три месяца надо три детали. Если их делать сразу: 2 + 3 = 5 часов. Если их делать на каждый месяц (2 + 1) * 3 = 9 часов.

(65)> А вовсе не твои, ТС, рассуждения вида (начальник цеха знает же как лучше)

Так я и говорю про это. Сейчас это как-то решает начальник цеха и как-то согласует со снабженцами и руководством. Вопрос как раз про некую общую логику, как факторы надо учитывать за или против.

(64) Если товар упакован по 0,1 кг, а минимальная партия 1 кг - то кратность здесь вовсе не 1 кг.

(68) //  Вопрос как раз про некую общую логику, как факторы надо учитывать

без нормального экономиста (просто не важно, как он у вас там по должности, но нужна такая роль) ничего не сделают. Максимум, порассуждают и заглохнет.

Общая логика сломается на то, что почти на каждой ресурсной спецификации должно быть указано минимальное количество в выпуске. И еще где-то в планировании должно быть указано, что число дней хранения тоже конвертируется в некое число.
Тогда в подсистеме планирования можно будет посчитать разные варианты по плановой стоимости и выбрать оптимальный.

(0) На одном предприятии, производство решило, что сроки и планы - это не важно, а важно загрузить мощности, чтобы ПФ было много, а потом из них быстро ГП соберут. Но директор оказался не лыком шит. За продукцию вне плана, больше 2 недель - оплата с коэфф. 0.5, за выполнение точно в срок оплата с коэф. 1.0, позже срока - 0.5-0.8. И сразу все производственники стали делать то что нужно и когда нужно, и пофигу стали наладки ЧПУ, проблемы снабженцев и т.д.

(69) Если можно заказать 1,1 кг, то кратность 0.1, а если только 1, 2  и т.д. - то кратность 1.

(71) Угу, они просто если раньше выпустили - не оформляют документы, а ждут срока ;)

(68) В этом случае план продаж берётся из законтрактованных объемов. Ваш кэп.

(73) вот где-то в 80% такой вероятности согласен

(72) Тоже не факт. Если упаковка 1,1 кг или 0,55 кг - то кратность вовсе не 0,1. В общем случае минимальная партия и кратность поставки - это не связазнные друг с другом величины. Т.к. минимальная партия может определяться не только кратностью упаковки, но и другими факторами. Есть еще такая веселая минимальная партия как "Вагон" - можешь выбирать любую номенклатуру в любом количестве, но в сумме не меньше вагона.

(67) У меня такое ощущение, что у Вас проблемы с русским языком. Могу продать букварь. Дорого.

(77) Лучше на вопрос ответьте из (67) ответьте. В букварях цифр нет. Кратность и минимальная партия - это разные ограничения. Минимальная партия ставит ограничение что Количество должно быть не меньше указанной величины, а кратность ограничивает возможные значения количества даже если они и удовлетворяют условию на минимальную партию.

(76) Аллилуйя! Именно поэтому при планировании применяется минимальная партия поставки. С этого мы и начали нашу плодотворную дискуссию. И если бы Вы не закусили удила и сразу признали сей факт, то мы бы не тратили столько времени. Мне даже не пришлось бы заказывать букварь и целью перепродажи и получения прибыли.

(79) Я начинал с ограничения, накладываемого кратностью, и, более того, явно указал, что пишу не про минимальную партию, а именно про кратность. Минимальная партия может быть 1000 кг, кратность 1000 кг, по плану производства может быть потребность в материале 1200 кг, по покупать придется 2000 кг, даже несмотря на то, что минимальная партия 1000 кг. Хотя если бы по плану требовалось 900 кг - надо было бы покупать всего 1000 кг.

(80) Вы купите две минимальные партии. Только и всего.

(79) он то за потраченное время деньги то все равно получит ;-)

(81) Дык в данном случае вообще неважно сколько это в минимальных партиях (вот вообще значения не имеет от слова "совсем"). Важно то, что деньги заморожены, более того, вскрытый биг-бэг нельзя просто так оставлять - через некоторое время после вскрытия материал будет либо испорчен, либо потребует дополнительных операций по очистке и подготовке перед началом использования. Поэтому в таких случаях не пустить его в производство сразу весь - это значит выбросить деньги (часть или все).

(73) До первой инвентаризации, далее все материалы оплачивают ;-)

(83) Но ты же понимаешь, что без плана продаж ты не сможешь определить, куда потратить остаток? А если у тебя есть план продаж, то никаких проблем нет, от слова совсем?

(84) Ну оформят передачу в подразделение перед инвентаризацией. В итоге все в НЗП, на складах все чОтко.

(85) Проблем нет, просто объем выпуска будет отличаться от объема плана продаж по месяцам. И в это нормально.

(86) и даже передачу в подразделение оформлять не будут. Оно там все и будет болтаться. Исключение - выпуск таких ПФ, которые можно продавать. Такое бывает. Но это частный случай. В общем случае ПФ остаются в подразделении

А я то думал, что у нас на заводе полный бардак. Почитаешь так и понимаешь, что у нас бы близко к эталону в плане организации процессов.

Т.е. с точки зрения составления плана вообще ничего страшного не произойдет, а даже станет лучше, т.к. выпуски ПФ по установленным минимальным количествам выпуска будут создавать плановую потребность в сырье и разных ресурсах для этого выпуска, затем будет вписывать в общий выпуск по спецификациям для ГП.

Только инвентаризация кладовых в цехах и подразделениях и запрос остатка под потребности последующих выпусков будут показывать, что выпущенные ПФ все-таки существуют.
Как бы два конца у одной палки получаются. Еще несколько концов... и грабли получатся! Но не сразу. Т.е. сразу их не заметят.

(86) Тогда, чего хочет ТС? Чтобы при отсутствии плана продаж можно было иметь нормальный план производства?

Но самое забавное бывает, что вся себестоимость выпуска ПФ садится на первый выпуск ГП. Т.ею все произведенные ПФ по стоимости спиываются в нее - в первую ГП.
Остальные ГП идут с дивно невысокой стоимостью.

(90) Он судя по всему хочет супер-решение, которое на основании плана продаж само построит оптимальный план производства. Одной кнопкой "Сделать хороший план производства".

(92) Так в том то и дело, что у него нет плана продаж :))

(93) Ну, в программе может и нет, но вообще-то он есть :)

(94) "Суслика видишь?"