Постоянная проблема в которую тыкаюсь при сопровождении клиентов это отсутствие результата. Если при внедрении результат виден и его можно согласовать с клиентом. Само внедрение и считается проектом. А вот при сопровождении не понятно, что считать результатом. При работе на фикси у меня были такие же проблемы. Список задач не уменьшается, при этом пытаться свести количество задач к нулю нет смысла.
Вопрос, что принять за достижимую цель при сопровождении, чтобы ощущать результат?

(0) " что принять за достижимую цель при сопровождении, чтобы ощущать результат?" - странный вопрос. Конечно же, получение денег.

(0) удовлетворенность клиента

(0) Что сопровождаешь? ПО? Железо?

(3) Да без разницы. Смысл один и тот же.

Ответ зависит от того, кого именно надо убедить в существовании результат

В сервисе SLA рулит.

Результат - бессбойная работа программы и своевременное обновление. Или как-то так.

Про SLA знаю. Но тут вопрос больше психологический.

Измеримый SLA. Отчет по соответсвию текущий параметров системы SLA.

всегда считал что внедрение заканчивается после сдачи переодической отчетности (например квартальная), при условии что все операции для и само формирование отчетности произведено в новой базе.

как вариант - проверка аудиторами.

То есть результат не может оператся на субьективное и обьективное мнение пользователей. Результат получаем вне зависимости от мнения пользователей!

в данном случае: отчетность сдали - все, проект завершен, далее идет поддержка и оптимизация.

А вот если при сдачи отчетности пользователи сводили циферки в екселе - то это значит что внедрение провалено (ну на крайняк еще не завершено)

(10) Да. Все правильно. После того что вы описали можно пожать руки, подписать акты и можно заниматься другим проектом. При сопровождении так сделать нельзя.

(4) Я бы не стал считать сопровождение "проектом". Т.е. изначально нужно разделить проектные задачи и задачи сопровождения. По сопровождению результатом является бесперебойная работа оборудования, возможно, какие-то рекомендации по апгрейду, либо по реструктуризации. По ПО кроме бесперебойной работы можно добавить "установленные обновления" и т.п. Для перестраховки можно сформулировать так "согласованные установленные обновления". Ну как-то так...

Внедрение предполагает цель. Сопровождение предполагает процесс. В первом случае критерием может служить результат, скорость достижения результата, стоимость. Во втором это удовлетворенность процессом руководства, стоимость, комфортность для пользователей.

(10) кроме бухгалтерии ничего не внедряем?

всё уже придумано до нас. Чем СЛА не устраивает?

(14) Отчетность только в бухгалтерии формируется, что-ли?

(8) Ну как вариант, указывать до договоре максимально
возможное количество часов по данному тарифу.
Если отработал их - все результат есть.

Правда если не отработал, то еще лучше... :-)

(13) +1.
Проект - разовая деятельность ограниченная временем и ресурсами. С четко заданными границами.
Поддержка - процесс.

(11) давайте отделим

1. решение конкретной задачи - всегда есть легко описываемый результат

2. исправление косяков - результатом должен быть контрольный период работы без косяков (например месяц без ошибок)

что-то мне кажется что у Вас там путаются эти 2 понятия.

советую для организации выделеть несколько "груп" типа "Оптимизация ввода первички", "Оптимизация управленческой отчетности" и т.д. (можно тупо по подсистема пройти) и строить отчеты затраченого времени в разрезе этих групп. Конечной целью можно будет считать отсутствие работ в течении месяца по отдельной группе

(14) вообще-то любая база без отчетной части - глупость, в любой базе есть отчетность и почти в любой есть переодическая.

склад - инвентаризация, АБС и прочее
финансы - управленка
логистика - там куча отчетности

(20) Если говорить с точки зрения управления проектом, то главное - это удовлетворенность заказчика, а где они отчетность рисуют - это уже дело десятое, технические детали.

Господа, еще раз прошу обратить внимание на психологический аспект.
Уже уточнили что:
"Проект - разовая деятельность ограниченная временем и ресурсами. С четко заданными границами.
Поддержка - процесс."
В результате исполнитель и РП работающий с проектом видит результат знает сроки, отклонение и т.д. Он в какой-то момент может себе сказать "я закончил". При сопровождении такого момента нет. В результате работа над сопровождение превращается в рутину. Если образно сказать, то я плыву по реке, мне нельзя отплывать дальше чем на 10м от берега и плыть нужно только по течению. Но я точно знаю что никуда не приплыву. Я должен просто плыть.

(22) какая разница, бабло платят за часы и в том и другом случае.

в любом случае можно говорить об успешном завершении проекта только когда заказчик доволен и согласен с тем что проект выполнен и вот дальше уже текучка

(24) Тем не менее есть результат и понятно как его достигнуть. Т.е. завершить проект.

(25) ничего не понятно что ты щас сказал

(22) Работай по спецификациям. Минипроекты.

в теме 1С классическое понимание проекта очень размыто, по сути исполнитель занимается одним и тем же, допиливанием и вытиранием соплей, разница в объеме часов: на первонач. этапе объем работ большой, потом поменьше.

+ поэтому надо отталкиваться не от объективных показателей (их попросту нет), а от довольности заказчика, ибо нужно всегда помнить кто главный и должен быть удовлетворен

(29) При жесткой нехватке трудовых ресурсов большой вопрос кто главный. Я в прошлом году обнаружил, что выгоднее отказаться от клиента, чем от сотрудника.

(0)  задачи, в результате которых добавляются метаданные - это проект. Остальное - текучка, у которой нет результата

+(31)  у текучки есть только состояние "все работает"

(31) Неправда. Выше было определение проекта.

(31) Ага, например описание БП.

(31) у тебя тоже чисто технарский подход, что конечно же говорит о твоей ограниченности в роли руководителя

(30) ты говоришь достаточно банальные вещи

как я уже говорил сопровождение нужно делить на направления,

результатом должно быть уменьшение до минимального порога требований в рамках одного направления.

(37) Что даст такое деление? Как это связано с сабжем?

(10) Ещкин кот! Этож у меня дофига удачных внедрений! Если так считать, то вообще каждые 3 месяца. Мож какое-то мерило другое есть?

(0) простые правила:
1. делай так что бы клиент был доволен
2. делай так что бы к сделанному не возвращаться более
3. если необходимы "переделки", то это обставляй это как новый проект

и будет удача.

(39) зачем тебе другое мерило, если это основное мерило отлично работает в плане маркетинга

(39) Кстати, так же можно и текучку мерять. Например, вовремя сдали правильную отчетность (в смысле без последующих корректировок значительных) - результат есть.
Вообще, обычные люди, на сопровождение заключают договора с абонентской платой, а не по факту сделанных работ

количество закрытых задач/инцидентов, время отклика.
Короче читай ИТИЛ

рассуждайте с точки зрения денег, и тогда не надо будет вдаваться в бессмысленную теорию

(41) Не всегда. Отчетность, сдают вовремя, но в управленческом учете бардак, себестоимость считается через раз. И так далее. Критерий завершенности проекта - соответствие новой базы требованиям бизнес-процессов предприятия, что описывается в ТЗ. Но у нас ТЗ водится только в заповедниках и в красной книге (((.

(22) Гуано разгребаешь или создаешь что-то новое/модифицируешь?
Результатом считается правильное и полное выполнение задания (допустим исправить данные или написать отчет). Согласовали, сделали, рассчитались - летим дальше.
Не понимаю твоих душевных метаний.

(38) да все элементарно

плюсы
1. видно какие участки "горячие",
2. видно какие исполнители работают более эффективно
3. для заказчика видно ко инициатор задач и сколько на то или иное ушло денег.
4. заказчик может посчитать прибыль от затрат

простой пример
берем группу "Удобство ввода первички" по этой группе было 30 доработок от 5 пользователей на сумму 100 000руб, результатом всех доработок стало уменьшение ручных операций на 30%, значит компания может сократить 1 пользователя, для компании видна экономия.
Для Вас фактором "закрытия" будет уменьшение заявок по этой группе, то есть достижение ВАШИМ ЗАКАЗЧИКОМ оптимального соотношения затрат/полученыйЭффект.
Именно при достижении этого соотношения заказчик сам считает что по данному направлению его все устраивает.

Деление на группы - это классический подход апромиксации результата "разделяй и властвуй", на этом базируется фигова туча самых разных методик....

(47) А как технически выглядит это деление на направления? Мое предположение
а) Рисуются основные направления
б) Устанавливается срочность и важность этих направлений
в) Устанавливаются четкие количественные и качественные цели для них.
г) устанавливаются сроки их выполнения и исполнители
д) контроль достижения поставленных целей и анализ что планировали что достигли - так?

(48) Примерно так, конкретика может отличатся. Важно четко разделить на понятные и заказчику и исполнителю группы.

И еще важно что-бы одна задача никогда не относилась к нескольким группам, если не получается отнести - значит или группы делим по другому или задачу дробим на несколько.

(49) ТС спрашивает только про поддержку...
я не уловил, в (10) ты предлагаешь приглашать аудиторов для всех актов поддержки ? т.е. 3х минутку бухгалтера "Вася, почему у меня документ не проводится, МарьИванна не проводится потомучто вы галочку не поставили" ты предлагаешь аудировать ?

SLA в теории неплохая вещь...
опасаюсь риска что оптимистичным указанием параметров SLA можно по формальному признаку не уложиться в эти показатели при общей удовлетворенности юзеров в реальности

(50) в (10) я описал критерий ПРОЕКТА,
критерии поддержки я описал в (47)

SLA  имеет весьса узкую применимость, для классической системы франча SLA скорее недостижимая мечта, по тому что она расчитана исключительно на долгоиграющие и стабильные отношения. А на практике к франю обращаются совсем не тогда когда все стабильно :)

Еще раз сформулирую
1. Оценка поддержки не зависит от конечных пользователей. Пользователи могут вопить, устраивать саботаж, тупить, увольнятся но все это не является оценкой поддержки, это оценка управленческих решений руководства компании.
2. Критерий поддержки может определить только владелец/директор заказчика, от франча здесь ничего не зависит
3. Если франчу нужны критерии оценки поддержки - он должен выработать их совместно с заказчиком на основании соотношения ЗатратыНаПоддержку/ПолученыйЭффект.

(52)По моему SLA применимы при определенной зрелости франча и, что не менее важно, определенной зрелости заказчика. В нашем франче такиз заказчиков от силы 10%.
Еще раз хочу уточнить цель ветки. Как избежать рутины при сопровождении? Как не закиснуть исполнителю при сопровождении?
Уже понял что выделять проект при сопровождении не имеет смысла. Хотя хотелось бы.
Все таких хотелось бы придумать подход к сопровождению в котором у исполнителя (подчеркиваю) была бы какая-то достижимая цель. SLA это соглашения о взаимоотношениях компании заказчика и компании исполнителя. А я говорю о конкретных людях.
Хотя Рарус задекларировал оказание услуг с описанием уровня сервиса.

(53)
> Уже понял что выделять проект при сопровождении не имеет смысла. Хотя хотелось бы.

А зачем? Шоб було (с)?

> придумать подход к сопровождению в котором у исполнителя (подчеркиваю) была бы какая-то достижимая цель

Цель вполне себе достижимая - выполнение показателей по SLA. Времени простоя, времени разрешения инцидентов и т.д. - как договоритесь с заказчиком. Но как Вам уже написали - это не проект, это процесс. Значит цель "динамическая".

(2) - крайнее заблуждение.

(10) + 100500

а вааще имхо как фрилансера - получил бабла от клиента за сопровождение в течении месяца, да побольше - "сдал проект". Получил претензии - не "сдал проект".

при поддержке - результатом является отработанный и подтвержденный пользователем запрос Заказчика.. осталось подбить время на выполнение запроса, согласовать его с заказчиком, и получить денежку... Ы все..

(0) "это отсутствие результата. "
Я ничо не понял, как так отсутствие результата? Можно пример?

+(59) У нас например расшифровку к счетам прилагают... Там везед результат можно найти...

(53) приходилось работать в процессном режиме.. если интересно, пиши в личку, постараюсь помочь..

(61) А кроме мыла нет контактов?

скайп.. но, скайп перешлю только по мылу))

ок. Спасибо.

(53) Панику в постах я слышу :)

А по факту... Занимаюсь именно сопровождением на оутсорсе уже более 5 лет.. не закисаю.. с каждым клиентом при взаимодействии прописаны для себя и цели и задачи....

Мини подпроекты должны быть, направления обязаны быть проработаны, критерии выполнения и эффективности задач обязательно прописать...
Сопровождение - это как большой огромный проект растянутый по времени.  

пусть Рарус хоть что декларирует... Все решают конечные исполнители а с эти у франчей бардах... по крайней мере на ниве сопровождения клиентов с месячной потребностью 40-80 часов... Пока почитайте это http://infostart.ru/public/159773/

там еще есть ряд статеечек на эту же тему... и сейчас дописывается , на тему "как не закиснуть на сопровождении"....

На первом ис-эвентие со сцены прозвучала хорошая фраза, если нет цели и сроков - то это не проект.

(10) не факт ;-) вот у меня три инвентаризациина складе были - процесс подсчета - идентичный. а вот сведение результатов - каждый раз по разным критериям "оптимизации"... ;-)

(65) угу, можно оптимизироват-то и достигать цели по-всякому. есть проблемный участок, менеджеры тратят время на оформление первички. начинаем разворачивать "проект" с целями и сроками... а в итоге гораздо проще перераспределить выполнение задач от менеджеров на оператора по выписке первички. и все.
.
внимание, вопрос: первый вариант - стоит 20 тысяч рублей, второй вариант - порядка 5 тысяч рублей. за какой проект возьмется франч/фриланс/фикс...?

(68) я за второй... благо и опыт есть... и поддержка собственников и руководителей...

(68) кстати такие варианты сразу видны...

Для меня проект - любая значительная задача от 40 часов, где в определенный срок, достигается определенная цель. Где промежуточные результаты не выделенные в этапы, не считаются результатом. Остальное - это почасовка, собственно даже почасовка у нас фиксируется как конкретная работа с конкретным результатом. Типа обновление - адын час. консультации на тему - 2 часа... Поиск ошибок, демонстрация приёмов работы - 3 часа, разработка обработки выгрузки на карты по формату банка - x часов  и т.д. На проект составляется отдельный договор или по согласованию с заказчиком цель и часто перечень работ на бамажке (аналог договора, для разборок - но что бы не утверждать не бегать каждую фигню) с оценкой работ по часам (типа сметы). В проект соотвественно всегда закладываются риски.

А дошло, внедрение как оценивать? Ну мы по часам... обычно.

Еще раз попытаюсь мысль донести.
Есть психологическая проблема при сопровождении. Я для себя ее назвал "отсутствие победы". Внедрение это как поединок ты должен сделать за определенное время с определенным результатом. Тут есть критерии победы. А при сопровождении ощущения победы нет. Из-за этого сопровождение быстро превращается в нудное, не очень интересное занятие. Особенного когда все внедрено и большую часть времени занимает консультирование или мелкие доработки практически не расширяющие функционал. Становиться просто скучно. И это давно заметил у себя и вижу у многих наших сотрудников.Да и не только наших. У фикси тоже это очень видно.
Хотелось бы найти способы продлить интерес к сопровождению. Или поменять как то поменять подход к сопровождению.

Сопровождение - это монотонный процесс.
Для мерилом "победы" является скорость решения проблемы и качество. + сам факт того, что я расту вширь (в смысле обрастаю знаниями). Я 20 лет уже занимаюсь сопровождением. Из них от силы 3 года - 2 "чистых" проекта.

(74) Для МЕНЯ мерилом ...

(73) то, что обычно делаешь за час, сделай за полчаса..мотивирует.. А себя от монотонности, в свое время, логированием всего, что делал..поминутно фиксировал

wiki:Проект