Любые совпадения являются случайностью.
Нет ничего более сомнительного,
чем вероломно скопипастенный текст.

Это история про обычного русского мужика, наделенного природной смекалкой, который смог выжить в сложные времена, основать и активно развивать свой бизнес. Мы проследим развитие личности главного героя от момента ночных студенческих подработок, до его мыслей по выработке ключевых ценностей собственной компании.

Директор был мужик простой, пробивной и всего добивался праведным трудом. Звали его Вася. Еще на втором курсе политеха он поспорил с сокурсниками, что к выпускному купит бэху и  после занятий работал на двух работах. Спор он проиграл, но приобрел бесценный жизненный опыт и твердую цель открыть свой бизнес. На забугорные учения во времена становления бизнеса  у Васи не было времени, тогда главная задача была «выжить, во что бы то ни стало» и оставшиеся весьма скромные средства пустить в развитие. Что он только не делал: и торговал на рынке, и машины перегонял, и памятники «гранитные» отливал по собственной технологии. Понял Вася, вернее сказать дозрел, что нужно производство свое открывать, тем более образование инженера к этому располагает.  Чтобы построить первый цех, Василий заложил единственную квартиру, где на тот момент жили жена с ребенком, и привлек внушительные суммы под 100 % годовых для строительства. Чтобы построить второй цех Вася ночами разгружал вагоны с цвет метом, а так же делал что-то такое, о чем он никогда не рассказывал и выходил из себя, если кто-то спрашивал об этом. За годы борьбы за право под солнцем наш герой выработал силу воли, недюжинную смекалку и профессиональное чутье, не раз спасавшее тонувшее предприятие в бурлящей пучине зарождающегося российского бизнеса. Шло время, и хрупкий скелет бизнес процессов компании стал крепнуть, обрастая мускулами из проверенных поставщиков, крупных контрагентов и отлаженных каналов сбыта. Затем грянул кризис, который многое заставил переосмыслить и оптимизировать, от ряда направлений деятельности пришлось отказаться, уволить 30% штатного состава предприятия, найти новых поставщиков и другие каналы сбыта. Вася действовал как настоящий «кризис менеджер», хотя, по правде сказать, он не знал, что такое слово существует. Он опирался только на свои нажитые опытным путем условные рефлексы российского управленца и как ни странно, они оказались очень эффективными для тех реалий, в которых существовала возглавляемая им компания.

    На банкете по случаю подписания крупнейшего в регионе контракта по поставку продукции для одного закрытого гос учреждения, партнеры подарили Васе книгу «Управление предприятием для чайников». Вася немного смутился,  дружески поблагодарил партнеров, и кинул вальяжно книгу в портфель из коричневой кожи, бросив немой взгляд: «мол, кого учить собрались, ребята»? Несколько дней наш герой, таскал по привычке статусный портфель по переговоркам и совещаниям, колесил с ним по всему городу, даже один раз брал в баню. И вот как то под вечер, решив, наконец, заглянуть в бездонное нутро портфеля и навести там основательный порядок, Василий наткнулся на подаренную книгу. На секунду он прикинул, что здорово бы пустить ее на розжиг камина, но все же решил полистать.

Авторами книги «Управление предприятием для чайников» значились несколько видных профессоров из Стэндфордского университета (Leland Stanford Junior University). Выпускниками университета становились основатели компаний Hewlett-Packard, Electronic Arts, Sun Microsystems, Nvidia, Yahoo!, Cisco Systems, Silicon Graphics, Google и другие. Первый ректор Стэнфорда Дэвид Джордан позаимствовал  девиз для студентов «Die Luft der Freiheit weht» (Веет ветер свободы) у немецкого гуманиста Гуттена, что было крайне вызывающим для американского ВУЗа во времена Первой мировой войны.  Впрочем, Вася об этих казусах ничего не подозревал и листал книгу, делая остановки лишь на карикатурных картинках и красно-синих графиках. Особенно его рассмешила длинная формула, в конце которой жирным шрифтом было напечатано слово EBITDA. «За такое слово в 97ом можно было и того» - до слез хохотал Василий…

Вскоре у Василия накопилась целая библиотека. Особенно он любил книгу «Сам себе MBA» Кауфмана, по той причине, что в предисловии издания она содержала несколько «исконно русских» рассказов, которые были очень ментально близки нашему герою. Уважал Василий и Роберта Кийосаки, и даже планировал с ним встретится во время его турне по Восточной Европе.

Дела шли в гору, фирма развивалась. Вскоре в поле зрения Васи все чаще стали попадать аукционы, выиграв которые можно было получить солидный контракт  по гос. заказу. Был и другой перспиктивняк с выходом на крупнейшую компанию со штаб квартирой в голландском Делфте  с торговыми точками по всему миру, через которые можно было сбывать продукцию. Однако, чтобы просто подать заявку на участие в торгах, необходимо выполнить множество требований, среди рекомендованных значатся внешний аудит системы менеджмента качества, соответствие отчетности компании стандартам РСБУ. А вот голландцы выдвигали другие требования для подписания договора: ведение отчетности по стандартам МСФО или IFRS, проведение аудита внутренних служб и процессов сторонней консалтинговой фирмой.
Понял Василий, что настала пора выходить на новый уровень. Посоветовавшись с партнерами, подарившими книгу, он решил спустить на свой головной офис десант краснодипломщиков полиглотов, сотрудников консалтинговой фирмы, чья реклама часто пестрила в журналах представительских автомобилей.  Молодые ребята консалтеры в клетчатых рубашках с тонкими галстуками, черными подтяжками и с очками в роговой оправе, с первого совещания стали заваливать Василия вопросами: какая миссия вашего бизнеса, какие ключевые ценности компании, выработана ли корпоративная культура?

Вася сначала молчал, рисовал кружочки на полях и слушал, как на эти вопросы по  сигнальному кивку отвечают его замы. Про себя же думал: «Какая еще культура? Зачем? Приглашу в сауну главного инженера, начальника сбыта и главного бухгалтера, там  по душам перетрем по темам – вот и вся культура».

    Молодой приглашенный консультант,  выслушав ответы на свои вопросы, и поняв, что заказчик не в полной мере владеет обсуждаемыми темами, продолжил:

- Последняя фирма, которую я консультировал была в Лас-Вегасе. Вследствие стремительного роста бизнеса они стали очень быстро набирать людей. В определенный момент руководитель потерял возможность принимать решение по каждому кандидату, а поскольку появилось много новых сотрудников, то возникла проблема с тем, что не все точно знали, что есть критерий необходимости соответствия корпоративной культуре. Тогда мы предложили директору составить список ключевых ценностей в качестве руководства для менеджеров, участвующих в приеме сотрудников, и  начали записывать те качества, которые нам хотелось бы видеть в людях. Были привлечены все коллеги, которых мы хотели бы «клонировать», потому что они воплощали исторически сложившуюся культуру, и сделали попытку определить, какие ценности воплощают они. Также мы представил всех сотрудников и бывших сотрудников, которые не вписывались в нашу корпоративную культуру, и постарались выяснить, каких ценностей им не хватает. Начав составлять список ключевых ценностей, я понял, что должен узнать мнение об этом всех остальных сотрудников, спросив каждого, что он думает по этому поводу.  – После этих слов консультант посмотрел на директора Васю.

- Вы хотите, что бы я дал согласие на проведение опроса всех сотрудников компании? И уборщицы тети Клавы? – попытался сострить Василий.

- Да, вы все правильно поняли. Мы последовательно опросим каждого сотрудника. Это будет очень простая процедура: каждый должен будет перечислить от 5 до 10 ключевых ценностей, а далее мы их проранжируем и синтезируем методом анализа иерархических структур профессора Саати. В качестве сбора данных будем использовать корпоративную почту. У кого нет компьютера – пусть пишет на обычном листочке. Анкетирование будет проводиться анонимно, но с обязательным указанием головного подразделения, чтобы можно было установить для каждого вида деятельности свои ценности и культивировать их.

- Добро. – Коротко ответил Василий и пожал руку молодому консалтеру. На душе у Василия было не спокойно. Что ж это получается? Какой то ботаник лезет со своим уставом в мой монастырь? Надо активнее входить самому в проблему, все основательно обдумать.

    Не откладывая в долгий ящик, в течение того же дня была сделана массовая рассылка начальникам отделов и управлений с приказом о проведении опроса по ключевым ценностям. Оставшись один в кабинете, Василий сам решил поучаствовать в составлении перечня ключевых ценностей компании. Он справедливо рассудил, что бизнес, которому он посвятил всю жизнь и который сделал с пустого места своими руками, никто лучше него не знает. А потому он должен пропустить все свои условные рефлексы через призму нажитого опыта и придать им форму слов на бумаге. Не все слова вначале были литературного толка. Первые семь листов с недовольным фырканьем были выброшены в мусорное ведро. После чего Василий надолго завис в интернете, читая материалы по теме, пытаясь перевести свои ценности на русский язык.

    В звенящей полутьме под любовные крики сверчков, доносящиеся из приоткрытого офисного окна,  Василий нашептывал с присказками себе под нос:

«Клиентоориентированность, клиентоцентричность, клиентофигичность…Нет, что то не то. Не в этом дело. Это пустые слова. Главное же вовремя отгрузить товар и чтоб качества он подобающего был, чтоб заказчик Сильвестр был доволен. Что же получается? Довольство клиента? А как быть с доставкой? Нужно опять же вовремя доставить, аккуратно разгрузить, чтобы заказчик Сильвестр был доволен. Слово «доволен» как то не подходит. Надо крупнее мыслить.» И тут Василий вспомнил пирамиду Маслоу, как она классифицирует индивидуумов. Быть довольным от качества товара и скорости его отгрузки/разгрузки можно перефразировать как «счастье аттрактора» или просто «делать клиента счастливее». Вообще говоря «счастье» - это понятие как и «любовь», лежащее на самом верху общечеловеческих ценностей, и, если Сильвестр будет доволен, то это можно классифицировать как увеличение счастья клиента. Причем не абстрактного клиента ОАО «Промасленные шпалы», а конкретно его руководителя Сильвестра и его ответственных начальников.

К утру следующего дня были сформулированы ключевые ценности компании:
1)    делать клиента счастливее, чем он был прежде
2)    принимать и поощрять изменения
3)    создавать позитивную и оптимистичную атмосферу
4)    любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить
5)    приветствовать рост и обучение
6)    строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией
7)    создавать позитивный командный дух и семейную обстановку
8)    делать больше меньшими средствами
9)    быть увлеченными и решительными
10)     быть в меру скромными

В то ранее утро Василий спал 2 часа в офисе. Ему снились голландские склады заполненные товарами его предприятия. И лоснящиеся распределители крупного гос. заказа, словно объевшиеся сметаной чеширские коты, с улыбкой и умилением ставящие пухлыми ручками визы на договорах, как бы намекая, что не против провести часть сумм через дагестанские банки. Снился дачный камин, вокруг которого на полу из шкур чеширских котов было выложено слово IPO, было очень комфортно греть о них ноги в новогодние праздники…
Впрочем, это уже совсем другая история, которая может быть весьма интересна и поучительна для заинтересованного читателя.